Creating a Joy‑Centric Culture: Wenn Freude kein Soft-Thema mehr ist
Kevin Rassner
Ich erinnere mich noch gut an eine Demo bei CARIAD, der Software-Tochter des Volkswagen-Konzerns. Ein Entwicklerteam versuchte zum ersten Mal live, mit einem Versuchsfahrzeug auf öffentlichen Straßen eine definierte Strecke autonom zurückzulegen — ohne Eingriff. Meine Kolleginnen und ich hatten das Event bewusst als „Wetten dass?”-Außenwette gestaltet. Mehrere hundert Zuschauende stimmten ab, ob das Team es hinbekommen würde oder nicht.
Das Fahrzeug schaffte die Strecke. Der Jubel war enorm.
Was mich daran bis heute beschäftigt: Nicht das technische Ergebnis. Sondern was danach passierte. Andere Teams begannen, ihre eigene Arbeit durch eine neue Linse zu betrachten: Wie können wir etwas entwickeln, das so greifbar, so kundenfühlbar ist, dass wir es genauso präsentieren könnten? Die Demo hatte eine Art Sogwirkung erzeugt — nicht durch Druck, sondern durch Freude und den Wunsch, selbst so einen Moment zu erzeugen.
Bill Capodagli beschreibt in seinem neuen Buch „Creating a Joy‑Centric Culture” genau diesen Mechanismus: Freude als Performance-Hebel, nicht als Stimmungsaufheller.
Was Capodagli anders macht als die meisten Kultur-Autoren
Capodagli ist kein Unbekannter. Er gilt als einer der gefragtesten Keynote-Speaker zu den Unternehmenskulturen von Disney und Pixar, und sein neues Buch stellt er explizit in die Tradition von W. Edwards Demings „Out of Crisis”, John Christensens „Fish!”, Simon Sineks „Start with Why” und Alex Lius „Joy Works”. Aber was ihn von vielen ähnlichen Büchern unterscheidet: Er behandelt Freude, Sinn und psychologische Sicherheit nicht als atmosphärisches Beiwerk, sondern als strategische Steuerungsgrößen.
Das klingt zunächst nach einem Semantikspielchen, ist es aber nicht. Es geht darum, wo diese Themen in einer Organisation tatsächlich verankert sind. In Visionen und Werten tauchen sie meistens auf. In Budgets, KPI-Systemen und Führungskräftebeurteilungen verschwinden sie meist spurlos — und damit verlieren sie jede operative Kraft. Capodaglis These: Wer Kultur, Sinn und Freude aus dem Steuerungssystem heraushält, behandelt sie als Dekoration.
Warum das im Mittelstand besonders relevant ist
Große Konzerne haben Personalentwicklungsabteilungen, Culture-Teams und HR-Business-Partner, die sich um solche Fragen kümmern können. Im Mittelstand — ich arbeite häufig mit Unternehmen zwischen 50 und 300 Mitarbeitenden — sind diese Rollen oft gar nicht vorhanden. Kultur passiert nebenbei, wenn überhaupt.
Das ist aus meiner Sicht aber kein Nachteil. Es ist eine Chance.
In mittelständischen Unternehmen sind Entscheidungswege kürzer. Wenn eine Führungskraft beschließt, dass Teamdemos einen festen Platz im Rhythmus bekommen, ist das in sechs Wochen Realität — nicht in zwei Jahren. Wenn jemand entscheidet, dass Feedback-Formate Spaß machen sollen statt Pflichtübung zu sein, kann das morgen anders aussehen als heute.
Was fehlt, ist oft nicht die Möglichkeit, sondern das Bewusstsein, dass Freude und Sinn tatsächlich etwas mit Leistung zu tun haben. Capodaglis Buch liefert dafür eine klare Argumentation, die sich im Mittelstand direkter umsetzen lässt als in jedem Konzern.
Was ich aus solchen Projekten mitgenommen habe
Fehlerkultur entsteht nicht durch Appelle. Bei CARIAD haben wir uns nicht hingestellt und gesagt: „Hier darf man Fehler machen.” Wir haben Formate gestaltet, in denen das Zeigen von Arbeit — auch unfertiger, riskanter Arbeit — sich gut anfühlen konnte. Der „Wetten dass?”-Moment hat das verkörpert: Das Team stand vor Hunderten von Menschen, es hätte schiefgehen können, und genau das machte es bedeutsam.
Sinn braucht Sichtbarkeit. Viele Teams arbeiten an Dingen, die für Kunden echten Mehrwert haben, erleben diesen Zusammenhang aber nie direkt. Wer den eigenen Output nie im realen Einsatz sieht, verliert irgendwann den Bezug dazu, warum die Arbeit wichtig ist. Das klingt trivial, wird aber systematisch unterschätzt.
Freude ist kein Gegenteil von Anspruch. Die Demo bei CARIAD war kein Teamausflug. Das Team hatte monatelang an einem technisch extrem anspruchsvollen Problem gearbeitet. Die Freude entstand gerade weil der Anspruch so hoch war, nicht trotzdem. Capodagli trifft das: Freude und Struktur, Klarheit, Verantwortung gehören zusammen.
Was das für Governance und OE-Praxis bedeutet
Capodagli argumentiert, dass Kultur-Ziele — Freude am Arbeiten, Sinnhaftigkeit, psychologische Sicherheit — echte Steuerungsziele sein müssen, keine kommunikativen Extras. Das setzt voraus, dass sie auch gemessen, besprochen und entwickelt werden.
In der OE-Praxis heißt das: Pulse-Surveys, die nach Sinn und Flow fragen, nicht nur nach Zufriedenheit. Führungskräfteentwicklung, die den Zusammenhang zwischen Kulturgestaltung und Leistungsfähigkeit ernst nimmt. Und Retrospektiven, die nicht nur auf Fehler schauen, sondern auch darauf, wann Arbeit sich wirklich gut angefühlt hat — und warum das so war.
Und vor allem: Formate, die Arbeit sichtbar und erlebbar machen. Demos, Showcases, Momente, in denen Teams zeigen können, was sie geschaffen haben — und das Publikum eine echte Reaktion hat.
Keine große Theorie. Anfangen kann man damit morgen.
Wenn du ähnliche Fragen für deine Organisation beschäftigen — wie ihr Kultur, Sinn und Leistungsfähigkeit besser miteinander verknüpfen könnt —, spreche ich gerne mit dir darüber. Melde dich direkt bei mir.
