Das FORTE-Modell: Wie die Fraunhofer-Studie 250.000 Publikationen in 31 Erfolgsfaktoren übersetzt

Von 250.000 Studien zu 31 Erfolgsfaktoren

Das Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) hat etwas getan, das in der Transformationsforschung selten ist: systematisch. Das Forschungs- und Innovationszentrum für Transformation & Governance (HNFIZ) hat über 250.000 wissenschaftliche Publikationen aus 35 Jahren Transformationsforschung mit KI-Unterstützung analysiert. Die Frage war bewusst eng gestellt: Welche Faktoren bestimmen tatsächlich, ob eine Transformation gelingt oder scheitert?

Die Antwort sind 31 Schlüsselfaktoren, die sich in das FORTE-Modell strukturieren – fünf Dimensionen, die jeder Organisationsentwickler kennen sollte. Ich arbeite seit einigen Jahren mit Mittelstandsunternehmen an Transformationsprozessen, und als ich diese Studie zum ersten Mal las, hatte ich das Gefühl, endlich eine wissenschaftliche Bestätigung für das zu halten, was ich in der Praxis immer wieder beobachte: Transformationen scheitern nicht an Technologie. Sie scheitern an Menschen, Strukturen und Führungskultur.

Was das FORTE-Modell leistet – und was nicht

Bevor ich die fünf Dimensionen durchgehe, möchte ich etwas klarstellen, das mir in der Arbeit mit Unternehmen wichtig geworden ist. Das FORTE-Modell ist kein Rezept. Es ist eine Diagnose-Landkarte.

Ein Rezept sagt: Tu das, und es wird funktionieren. Eine Diagnose-Landkarte sagt: Hier sind die Orte, an denen Transformationen regelmäßig steckenbleiben – schau, wo ihr steht. Diese Unterscheidung klingt akademisch, hat aber praktische Konsequenzen. Viele Beratungsansätze verkaufen Standardlösungen, die im einen Unternehmen funktioniert haben und im nächsten kläglich scheitern. Das FORTE-Modell ist das Gegenteil: Es hilft zu verstehen, welche spezifische Kombination von Schwächen eine Organisation lähmt. Das ist die Grundlage, auf der ich in meiner Beratungsarbeit ansetze.

Die fünf Dimensionen im Detail

Führung und Governance

Diese Dimension vereint die klassische Leadership-Frage mit der Meta-Frage: Wer entscheidet wie, und wird die Entscheidung mitgetragen?

Konkrete Erfolgsfaktoren sind ein Führungsstil, der Veränderung aktiv fördert statt sie nur zu tolerieren, richtig gesetzte Anreize (Kompensation und Karriere müssen Transformation belohnen, nicht bestrafen) und klares Alignment in der Geschäftsleitung. Uneinigkeit oben blockiert Bewegung unten.

BCG-Transformationsexpertin Nina Kataeva bringt es auf den Punkt: „Alles steht und fällt mit dem Bereich Führung. Unternehmensspitzen, die hier versagten, könnten auch in den vier anderen Punkten nur bedingt etwas ausrichten.”

Das deckt sich mit dem, was ich in Transformationsprojekten erlebe. Ich habe Projekte begleitet, in denen hervorragende Konzepte, engagierte Teams und ausreichend Budget vorhanden waren – und trotzdem wenig bewegte sich, weil die Führungsebene nicht wirklich hinter dem Wandel stand. Nicht weil die Führungskräfte böswillig gewesen wären, sondern weil sie selbst keine Klarheit hatten, wohin die Reise gehen soll, und das auf das System abfärbte. Bei Läpple Automotive, einem Mittelständler aus der Region, war es rückblickend genau diese Entscheidung der Führungsebene, die den Unterschied machte: sich sichtbar und glaubwürdig hinter einen Kulturwandel zu stellen.

Organisationskultur und Zusammenarbeit

Diese Dimension ist der Spiegel: Vertrauen ist entweder wirklich institutionalisiert oder es steht nur in der Unternehmens-Präsentation. Zentrale Faktoren sind Vertrauen in Entscheidungen, Lernorientierung statt Fehlervermeidung, Innovationsfähigkeit und eine Kultur, die Silos aktiv verhindert statt sie nur zu verwalten.

Spotify wird in der Fraunhofer-Studie als Paradebeispiel zitiert. Das Unternehmen arbeitet nicht hierarchisch-funktional, sondern in sogenannten “Squads”, “Tribes” und “Guilds”. Transformationsforscher Moritz Maier vom Fraunhofer IAO sagt dazu: „Agile Prinzipien sind hier keine Methode, sondern organisationsweite Kultur.”

Aus meiner Sicht ist das Spotify-Beispiel trotzdem mit Vorsicht zu genießen – nicht weil es falsch ist, sondern weil es aus einem tech-affinen Startup-Kontext stammt, der mit einem Maschinenbauunternehmen in Heilbronn-Franken wenig gemein hat. Was ich aber übertragbar finde: Die Grundfrage, die Spotify stellt. Nicht “Welche Methode führen wir ein?”, sondern “Wie wollen wir miteinander entscheiden und lernen?” Das ist ein kulturelles Fundament, das auch in einem Familienunternehmen mit 80 Mitarbeitenden gelegt werden kann – wenn auch mit anderen Werkzeugen.

Ressourcen und geistiges Eigentum

Die häufigste Krise in Transformationen: Alte und neue Ressourcen konkurrieren miteinander, statt sich zu ergänzen. Relevante Erfolgsfaktoren sind der strategische Einsatz personeller Ressourcen, finanzielle Kontinuität während der Transformationsphase (Stop-and-Go-Budgetierung blockiert Lernkurven), ein bewusstes Wissensmanagement und ein gesundes Maß an Fluktuation.

Würth ist hier ein exemplarisches Beispiel. Der Weltmarktführer für Montage- und Befestigungsmaterial hätte seine über 30.000 Außendienstler durch Online-Vertrieb ersetzen können. Stattdessen blieben die Vertriebler — aber ihre Arbeit veränderte sich. Heute schlägt eine KI dem Außendienstler in der firmeneigenen Datenbank vor, welche Produkte zum Geschäftsmodell des jeweiligen Kunden passen — oder was ihm noch fehlt. Was früher Handarbeit und Bauchgefühl war, ist jetzt datengestützte Beratung. Transformationsforscher Moritz Maier dazu: „Würth hat viele roboterhafte Tätigkeiten automatisiert, etwa das Erfassen von Kundendaten. Das schafft Zeit für das Wesentliche: Kontaktpflege und gezielte Beratung.”

Ich sehe dieses Muster im Mittelstand regelmäßig – nur in umgekehrter Form. Unternehmen, die Digitalisierungsprojekte starten, ohne sich zu fragen, was mit den Mitarbeitenden passiert, deren Aufgaben sich verändern. Dann entsteht Widerstand, nicht weil die Mitarbeitenden per se gegen Veränderung sind, sondern weil ihnen niemand gezeigt hat, wo ihr Platz in der neuen Struktur ist. Das ist ein Führungsversäumnis, kein Change-Problem.

Technologie und Daten

Technologie als Selbstzweck statt als Enabler strategischer Ziele – das ist der Fehler, den ich in dieser Dimension am häufigsten sehe. Die Erfolgsfaktoren umfassen eine schlüssige Technologiestrategie, die systematische Nutzung von Daten (nicht sammeln, sondern nutzen), die Automatisierung der richtigen Tätigkeiten sowie eine technologieoffene Kultur, in der Experimentieren belohnt wird.

Schunk, Mittelständler in der Komponenten- und Greifer-Herstellung, führt nicht nur digitale Zwillinge ein, sondern skaliert sie unternehmensbreit. Das ermöglicht es, Kundenprobleme digital zu simulieren, statt physische Prototypen hin- und herzutransportieren. Und: Schunk ermutigt jeden Mitarbeitenden, sich mit neuen Technologien zu beschäftigen – von der Produktion über Vertrieb bis Einkauf. Der 3D-Drucker in der Fabrik dient nicht nur dem Prototyping, sondern auch der Entängstigung von neuer Technologie.

Was mich an Schunk beeindruckt: Sie haben nicht zuerst die Technologie eingeführt und dann nach Anwendungsfällen gesucht. Sie haben die strategische Frage – Wie können wir Kundenprobleme lösen, bevor der Prototyp gebaut ist? – gestellt und dann die Technologie dafür ausgewählt. Das ist die Reihenfolge, die funktioniert.

Ecosystems und Markt

Kein Unternehmen transformiert alleine. Der externe Kontext zählt mit. Relevante Faktoren sind kluge externe Partnerschaften (Start-ups, Forschungsinstitute, Lieferanten), Zugang zu relevantem Marktintelligence, der Umgang mit dem regulatorischen Umfeld und ein Netzwerk von Stakeholdern, die Transformation mittragen.

EBM-Papst, der Ventilatorenhersteller, führte unter CTO Tomas Smetana eine konsequente Strategie ein: Statt blind Partner einzukaufen, definiert das Unternehmen zuerst strategische Ziele, dann Fokusfelder, dann Partner. Das verhindert die Falle, in die viele Konzerne tappen: externe Start-ups kaufen, ohne zu wissen, wofür. EBM-Papst ist als eines der ersten Mitgliedsunternehmen im IPAI — Innovation Park Artificial Intelligence in Heilbronn aktiv, wo Start-ups, Forschungsinstitute und Industrieunternehmen zusammenarbeiten. Das ist nicht Netzwerken – das ist systematische Ökosystem-Aktivierung.

Warum das FORTE-Modell für den Mittelstand besonders relevant ist

Ich mache keine Hehl daraus: Die prominentesten Beispiele in der Fraunhofer-Studie kommen aus größeren Unternehmen. Würth, Schunk, EBM-Papst, Spotify. Das könnte zu dem Schluss verführen, dass das Modell für Unternehmen mit 50 bis 300 Mitarbeitenden weniger relevant sei.

Meine Erfahrung sagt das Gegenteil.

Gerade im Mittelstand sind die fünf Dimensionen des FORTE-Modells oft noch direkter miteinander verknüpft, weil die Hierarchien flacher sind und Entscheidungen näher an Personen hängen. Wenn der Geschäftsführer keine echte Lernkultur vorlebt, gibt es im Mittelstand keine HR-Abteilung, die das kompensiert. Wenn das Wissensmanagement fehlt, trägt das Unternehmen das Risiko im Kopf einer einzigen Fachkraft. Wenn die Ecosystem-Strategie fehlt, vergeben Mittelständler oft lokale Kooperationschancen, die für größere Unternehmen selbstverständlich wären.

Was ich in meiner Beratungsarbeit daher tue: Ich nutze das FORTE-Modell nicht als Checkliste, sondern als Gesprächsrahmen. Welche der fünf Dimensionen fühlt sich bei euch am schwächsten an? Wo habt ihr in den letzten Transformationsprojekten die größten Reibungsverluste erlebt? Fast immer zeigt sich dabei ein Muster, das nicht zufällig ist, sondern auf eine oder zwei systemische Schwachstellen zurückgeht. Die zu benennen, ohne Schuldzuweisungen, aber klar, ist oft der eigentliche Startpunkt für wirksame Organisationsentwicklung.

Drei Implikationen für die Praxis

Erstens: Nutzen Sie den Fraunhofer-Transformationsindex als Diagnoseinstrument, nicht als weiteren Audit-Bogen. Er wurde an 67 dokumentierten Transformationsbeispielen validiert, von großen Konzernen bis zu Hidden Champions, und fragt gezielt, welche der 31 Dimensionen für Ihren Kontext am kritischsten ist.

Zweitens: Achten Sie auf die Kopplung zwischen den Dimensionen. Wenn Führungskultur schwach ist, landen starke Technologie-Investitionen in Silos. Wenn die Organisationskultur keine Lernorientierung hat, wird externe Innovation nicht absorbiert. Es geht nicht darum, alle fünf Dimensionen gleichzeitig zu stärken. Es geht darum, die kritische Kette zu finden.

Drittens: Bauen Sie die Ecosystem-Strategie vor dem Partner-Portfolio. Die Reihenfolge ist Strategie, dann Fokusfelder, dann Partner. Nicht umgekehrt. Das klingt selbstverständlich, ist es aber in der Praxis selten.

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Die Fraunhofer-Studie „Transformation wirksam steuern” ist keine weitere Transformations-Guideline. Sie ist eine wissenschaftliche Landkarte, die zeigt, wo die kritischen Stellschrauben wirklich sitzen. Wer transformieren will, nicht nur darüber reden, findet hier einen brauchbaren Ausgangspunkt.

Wenn Sie sich fragen, an welchem Punkt Ihre Organisation im FORTE-Modell steht oder welche Dimension bei Ihnen die größten Reibungsverluste erzeugt, sprechen Sie mich gerne an. Ich finde solche Diagnose-Gespräche immer erhellend, ehrlich gesagt auch für mich selbst.