Mary Parker Follett: Warum eine Frau aus den 1920ern meine OE-Praxis bis heute prägt

In der akademischen Lehre begegnet uns Change Management oft als mechanisches Werkzeugset: Widerstände brechen, Effizienz steigern, Akzeptanz herstellen. Wenn ich mit meinen Studierenden über Organisationsentwicklung spreche, möchte ich etwas anderes vermitteln. Nicht Technik, sondern Haltung. Nicht Methode, sondern Menschenbild.

Deshalb widme ich regelmäßig eine Doppelstunde einer Frau, die in den meisten Managementlehrbüchern kaum vorkommt, obwohl sie die Grundlage für vieles gelegt hat, was wir heute als modern betrachten: Mary Parker Follett (1868–1933).

Wer war Mary Parker Follett – und warum kennt sie kaum jemand?

Follett wird manchmal als „Prophetin des Managements” bezeichnet. Das klingt nach Ehrerbietung, hat aber einen Haken: Propheten werden oft erst posthum ernst genommen. So war es auch bei ihr. Während Taylor mit seinem Scientific Management die Fabrikhallen umgestaltete und Fayol Hierarchien systematisierte, dachte Follett über Dinge nach, die ihrer Zeit schlicht zu weit voraus waren: psychologische Sicherheit , Selbstorganisation, Servant Leadership .

Ihre Theorien entstanden nicht im Labor oder im Universitätsbüro. Follett arbeitete jahrzehntelang als Sozialarbeiterin in den ärmeren Vierteln Bostons. Dort lernte sie aus erster Hand, dass echte Veränderung nicht durch Anweisung entsteht, sondern durch die Qualität von Beziehungen im gesamten System. Das ist kein weicher Gedanke – das ist eine Beobachtung, die ich in meiner Beratungspraxis immer wieder bestätigt finde.

„Power-with” statt „Power-over”: Was das im Mittelstand wirklich bedeutet

Folletts bekannteste Unterscheidung ist die zwischen koersiver Macht — sie nannte es “Power-over” — und koaktiver Macht, “Power-with”. Auf dem Papier klingt das einleuchtend. In der Praxis sieht es anders aus.

Ich habe in meiner OE-Arbeit, unter anderem bei einem mittelständischen Technologieunternehmen in Baden-Württemberg, oft erlebt, wie “Power-over”-Strukturen nicht durch autoritäre Chefs entstehen, sondern durch schlechte Systeme. Entscheidungen, die zu lange oben hängen. Informationen, die nicht fließen. Mitarbeiter, die aufgehört haben zu fragen, weil Fragen früher nichts gebracht haben.

Follett würde sagen: Macht ist keine Ressource, die man hat und andere nicht. Sie ist eine Kapazität, die durch Zusammenarbeit wächst. Wenn ich dich befähige, werde ich selbst wirksamer — nicht schwächer. Das ist eine Umkehrung, die in klassisch hierarchischen Strukturen erstmal gegen jeden Instinkt läuft.

Bei einem Fertigungsunternehmen mit 180 Mitarbeitern habe ich mal einen Teamleiter begleitet, der genau das verstanden hatte, aber trotzdem scheiterte — weil die mittlere Führungsebene über ihm auf Kontrolle bestand. Follett hätte das nicht überrascht: Einzelne Haltungsänderungen verpuffen, wenn das System sie nicht trägt.

Das Gesetz der Situation: Autorität folgt der Expertise

In ihrem Essay „The Giving of Orders” (1926) formulierte Follett eine Idee, die heute den Kern agiler Organisationen bildet: Befehle sollten nicht von Personen ausgehen, weil sie den Titel tragen, sondern vom “Gesetz der Situation” — also von dem, was die Lage tatsächlich erfordert.

Das bedeutet: Wer in diesem Moment die meiste Expertise hat, führt. Nicht wer im Organigramm oben steht.

Für den Mittelstand ist das eine heikle Idee. Kleine und mittelgroße Unternehmen funktionieren oft deshalb gut, weil Entscheidungswege kurz sind und die Inhaber nah am Geschäft sind. Aber genau da liegt auch die Falle: Die Nähe kippt leicht in Kontrolle, und Kontrolle verhindert, dass das tatsächliche Wissen der Mitarbeiter ans Licht kommt.

Ich habe in Jobinterviews und Onboarding-Gesprächen — nach ungefähr 50 davon entwickelt man ein Gespür dafür — immer wieder erlebt, wie viel implizites Wissen Menschen mitbringen, das ihre direkten Vorgesetzten schlicht nicht kannten. Das “Gesetz der Situation” würde sagen: Dieses Wissen sollte führen. Nicht das Dienstalter.

Folletts Ansatz wird heute in modernen Governance-Diskussionen als Vorläufer agiler Strukturen zitiert – zu Recht, wie ich finde.

Integration: Der Unterschied zwischen einem guten Kompromiss und einer echten Lösung

Folletts Konfliktmodell kenne ich aus keinem anderen Ansatz so klar formuliert. Sie unterschied drei Wege:

Dominanz — eine Seite setzt sich durch. Funktioniert kurzfristig, erzeugt langfristig Ressentiments.

Kompromiss — beide geben etwas auf. Fühlt sich fair an, lässt aber beide Seiten unbefriedigt.

Integration — die Suche nach einer Lösung, die die eigentlichen Interessen beider Seiten erfüllt, ohne dass jemand opfern muss.

Ihr berühmtes Beispiel: Zwei Bibliotheksbenutzer streiten sich um das Fenster. Einer will es offen, der andere zu. Die integrative Lösung öffnet ein Fenster im Nebenraum. Der eine bekommt frische Luft, der andere keinen Zug. Niemand hat verloren.

In der Beratungspraxis ist das leichter gesagt als getan. Der häufigste Fehler, den ich sehe: Teams verhandeln über Positionen statt über Interessen. “Wir brauchen mehr Budget” vs. “Wir haben kein Budget” — das ist ein Positionskampf. “Wozu braucht ihr das Geld eigentlich?” — das ist der Einstieg in Integration.

Bei einem Change-Projekt in einer dezentralen Organisation haben wir genau das systematisch eingebaut: Bevor irgendeine Entscheidung getroffen wurde, wurden die dahinterliegenden Interessen explizit gemacht. Das hat den Prozess verlangsamt, aber die Beschlüsse hielten länger.

Die zirkuläre Antwort: Systeme verstehen, nicht nur reagieren

Follett hatte eine Einsicht, die ich in keinem anderen Managementansatz so klar formuliert gefunden habe: Jede Interaktion ist wechselseitig. Ich reagiere nicht auf dich, sondern auf “dich-plus-mich”. Was ich wahrnehme, ist bereits durch meine eigene Beteiligung geformt — sie nannte das die “Circular Response”.

Das klingt abstrakt, ist aber für Organisationskultur hochrelevant: Wer glaubt, er könne “von außen” auf ein System schauen und es objektiv beurteilen, irrt. Berater, Führungskräfte, auch ich — wir alle verändern das System allein durch unsere Anwesenheit. Das ist keine Schwäche, das ist die Realität.

Für Führungskräfte bedeutet das: Wer eine Kultur entwickeln will, muss zuerst verstehen, wie er selbst Teil dieser Kultur ist — was er durch sein Verhalten verstärkt, was er unterdrückt, welche Muster er unbewusst reproduziert.

In meiner OE-Praxis frage ich deshalb in Führungskräfte-Coachings relativ früh: “Welches Verhalten Ihrer Mitarbeiter, das Sie nervt, haben Sie selbst möglicherweise miterzeugt?” Das ist eine unbequeme Frage. Aber sie trifft den Kern der zirkulären Antwort.

Was bleibt – und was der Mittelstand daraus machen kann

Mary Parker Follett hat keine Werkzeugkästen hinterlassen. Keine Vier-Felder-Matrix, kein Framework mit Schritt-für-Schritt-Anleitung. Was sie hinterlassen hat, ist eine Haltung: dass Organisationen lebendige soziale Gemeinschaften sind, in denen Macht wächst, wenn man sie teilt, und Konflikte produktiv sein können, wenn man sie ernst nimmt.

Was das für Mittelstandsunternehmen heißt: Wer die meiste Expertise hat, sollte die Entscheidung treffen — nicht wer den höheren Titel trägt. Das braucht Vertrauen und klare Strukturen, damit Selbstorganisation nicht in Unverbindlichkeit kippt. Es heißt auch, Konflikte nicht wegzumoderieren. Spannungen sind Information; wer sie glättet, bevor er sie verstanden hat, verliert oft die beste Lösung. Und es heißt, Macht neu zu denken: nicht als Kuchen, von dem andere weniger haben, wenn ich mehr abbekomme, sondern als Kapazität, die wächst, wenn ich andere befähige.

Diese Prinzipien klingen einfach. Sie sind es nicht. Ich erlebe in meiner Beratungsarbeit regelmäßig, wie viel Geduld und Ausdauer es braucht, sie in Alltagsstrukturen zu verankern — besonders in Unternehmen, die jahrelang anders geführt wurden.

Wenn Sie gerade in einem solchen Veränderungsprozess stecken — ob als Führungskraft, HR-Verantwortliche oder Geschäftsführer — lohnt es sich, darüber zu sprechen, was davon in Ihrem Kontext umsetzbar ist. Melden Sie sich gerne.