McKinsey's 100-Jahr-Pivot: Wenn AI und Organisationsdesign verschmelzen

Im Januar 2026 gibt McKinsey-CEO Bob Sternfels ein Interview im HBR IdeaCast Podcast, das zeigt, wie konsequent dieser Wandel gedacht wird: Die größte Managementberatung der Welt richtet nicht nur ihre Strategie neu aus, sondern ihre Organisationsstruktur selbst. Das macht den Fall interessant – auch für alle anderen Organisationen, die mit der KI-Transformation kämpfen.

Ich höre mir solche Interviews oft an und frage mich: Was davon trifft auf den Mittelstand zu, was nicht? Manchmal ist die Antwort “wenig”. Diesmal war sie anders. Das, was Sternfels beschreibt, kreist um eine Frage, die ich in jedem OE-Projekt stelle: Wie richten wir unsere Organisation auf das aus, was wir wirklich leisten wollen? McKinsey antwortet darauf mit einem radikalen Umbau. Was das für ein Unternehmen mit 80 oder 200 Mitarbeitenden bedeutet, ist eine andere Frage – aber eine, die sich lohnt zu stellen.

Die “25-Quadrat”-Strategie: Wachstum trotz Reduktion

Sternfels enthüllt eine Strategie, die intuitiv paradox wirkt: McKinsey plant gleichzeitig +25 % in kundenorientierten Rollen und -25 % in administrativen Rollen – bei Gesamtwachstum. Dieser Spagat ist möglich, weil die Produktivität in administrativen Tätigkeiten durch KI um 10 % steigt. Das Ergebnis: Die Firma braucht weniger Analysten, aber die Analysten, die sie braucht, sind hochwertiger und kundenorientierter.

Das ist nicht einfach Effizienz. Das ist Organisationsneudefinition.

Im Mittelstand erlebe ich oft das Gegenteil: Strukturen wachsen mit dem Unternehmen, manchmal schneller als das Unternehmen selbst. Jemand, der früher mal “die Administration” war, hat inzwischen drei Leute unter sich, und niemand hat zwischendurch gefragt, ob das eigentlich noch passt. Die Frage, welche Rollen uns näher an den Kunden bringen und welche nicht – das ist eine, die viele Mittelständler sich zu selten stellen.

Die KI-Arbeitskräfte-Zusammensetzung: 1:1-Verhältnis bis Ende 2026

Mit noch bemerkenswerter Beschleunigung: McKinsey hatte vor 18 Monaten 3.000 KI-Agenten. Jetzt sind es 25.000. Sternfels’ ursprüngliche Vorhersage war, erst 2030 würde ein 1:1-Verhältnis von Mensch zu Agent erreicht sein. Neue Realität: Ende 2026. Jeder Mitarbeiter wird mindestens einen oder mehrere KI-Agenten haben – nicht als Werkzeug, sondern als Kollegen.

Wie sich Arbeitskultur verändert, wenn das Team zur Hälfte aus nicht-menschlichen Agenten besteht, wer noch Entscheidungsverantwortung trägt und wie man an KI delegiert, ohne Kontrolle zu verlieren – das sind Fragen, die ernsthaft gestellt werden müssen.

In der Beratungsarbeit beobachte ich, dass diese Fragen im Mittelstand kaum gestellt werden – zumindest nicht bewusst. KI-Tools werden eingeführt, oft von der IT oder von einzelnen Enthusiasten vorangetrieben, ohne dass jemand die Frage stellt: Was verändert das an der Zusammenarbeit? Wer hat noch Entscheidungsverantwortung, und wer delegiert sie faktisch an den Algorithmus? Diese Kultur- und Strukturfragen sind mindestens so wichtig wie die Technologie selbst. Dazu habe ich an anderer Stelle mehr geschrieben: AI als Organisationskultur-Agent zeigt, was passiert, wenn man diese Fragen zu spät stellt.

Vom Stundensatz zu ergebnisorientierten Partnerschaften

McKinsey hat traditionell beraten, auf Basis von Expertise, und klientenseitige Umsetzung erwartet. Jetzt kommen bereits ein Drittel der Umsätze aus Erfolgs-Verpflichtungen – McKinsey “unterschreibt die Erfolgsquoten mit” und wird zum Wirkungs-Partner. Sternfels’ Ziel ist, dass das die Mehrheit der Umsätze wird.

Das verändert die organisatorische Verantwortlichkeit grundlegend: Wer für Ergebnisse haftbar ist, muss Umsetzung, Kultur und Steuerung mitgestalten können.

Das kenne ich aus eigener Erfahrung: Je klarer ich mit Klienten über echte Wirkung spreche – statt über Tagessätze und Konzepte –, desto andere Gespräche entstehen. Manchmal unbequemere. Aber ehrlichere. Ich finde dieses Modell der geteilten Verantwortung grundsätzlich richtig, auch wenn es im Mittelstand noch wenig verbreitet ist. Es zwingt beide Seiten, ehrlich zu sein über das, was wirklich erreicht werden soll.

Die neuen Kompetenzprofile: Widerstandsfähigkeit, Teamfähigkeit, Lernfähigkeit

In einer Wendung, die Silicon-Valley-Rekrutierern schmerzen wird: McKinsey hat aufgehört, nach “perfekten Noten” zu filtern. Stattdessen sucht das Unternehmen Menschen mit Widerstandsfähigkeit (Rückschläge gehabt und sich davon erholt), Teamfähigkeit (Sport- oder Verkaufserfahrung als Zeichen von Mensch-zu-Mensch-Kompetenz) und Lernfähigkeit – nicht “Meisterleistung im Hauptfach”, sondern die Fähigkeit, im völlig Unbekannten zu lernen.

Der vielleicht bemerkenswerteste Schwenk: McKinsey wendet sich den Geisteswissenschaften wieder zu. KI ist brillant beim linearen Problemlösen, versagt aber bei diskontinuierlichen Sprüngen – wirklich neuen Ideen. Philosophie-, Geschichts- und Literatur-Absolventen sind plötzlich wieder wertvoll.

Das deckt sich mit dem, was ich in meiner Arbeit erlebe, wenn ich für Mittelstands-Unternehmen Recruiting-Prozesse und Anforderungsprofile anschaue. Gerade in Führungsrollen wird oft nach Expertise gesucht – jemandem, der “das schon gemacht hat”. Was dabei untergeht: Reflexionsvermögen, schnelles Lernen in fremden Kontexten, die Fähigkeit, Unsicherheit auszuhalten, ohne sofort nach Struktur zu rufen. Das sind Eigenschaften, die im Mittelstand bei der Personalauswahl kaum eine Rolle spielen – obwohl sie im KI-Zeitalter entscheidend sein werden. Ich habe in meiner Zeit als Teamleiter ungefähr 50 Jobinterviews geführt und dabei gemerkt: Das, was Menschen im Gespräch wirklich zeigen, hat wenig mit ihrem Lebenslauf zu tun.

Was das konkret für den Mittelstand bedeutet

McKinsey hat 40.000 Mitarbeitende und Beratungsmandate weltweit. Ein Mittelständler aus dem Südwesten hat 80, 150 oder 300 Leute, einen regionalen Markt und kein dediziertes KI-Transformationsteam. Mehr ist übertragbar als man denkt – aber anders als man erwartet.

Die Logik, welche Rollen ein Unternehmen näher an den Kunden bringen und welche nicht, ist keine McKinsey-Spezifität. Jedes Unternehmen kann sich fragen: Wofür bezahlt uns der Markt wirklich? Wo investieren wir Energie, die daran nichts ändert? In meiner Beratungserfahrung scheuen viele Mittelständler diese Frage, weil die Antwort organisatorische Konsequenzen hätte, die niemand gerne ausspricht.

KI-Einführung ohne Kulturarbeit erzeugt Reibung. Das gilt für McKinsey genauso wie für einen Maschinenbauer aus Heilbronn. Der Unterschied ist: McKinsey hat People-Scientist-Teams, die das begleiten. Im Mittelstand passiert dieser Begleitprozess oft gar nicht. Ich erlebe das regelmäßig: Ein Tool wird eingeführt, die Nutzungsquote bleibt niedrig, es heißt “die Leute wollen das nicht lernen” – aber das eigentliche Problem ist ein anderes. Menschen verändern Verhalten, wenn sie den Sinn dahinter verstehen und sich beteiligt fühlen. Das ist keine Frage des Change-Management-Budgets, sondern der Führungsqualität.

Das Kompetenzprofil der Zukunft – Lernfähigkeit, Widerstandsfähigkeit, Teamfähigkeit – ist im Mittelstand schwer zu finden, wenn man die klassischen Kriterien anlegt. Wer jetzt beginnt, seine Einstellungs- und Entwicklungslogik umzustellen, hat einen Vorsprung.

Was das für OE-Arbeit bedeutet

McKinseys Pivot illustriert etwas, das ich in der OE-Arbeit immer wieder erlebe: Struktur und Kultur müssen dem folgen, was eine Organisation wirklich leisten will. Nicht umgekehrt.

Das klingt selbstverständlich. Ist es nicht. Die meisten Strukturen in mittelständischen Unternehmen sind historisch gewachsen, nicht bewusst gestaltet. Abteilungen entstanden, weil jemand mal etwas gebaut hat. Rollen wurden nicht abgeschafft, sondern umbenannt. Entscheidungswege sind implizit und folgen Seniorität, nicht Kompetenz.

McKinseys Antwort auf die KI-Ära ist kein Technologieprogramm. Es ist eine Organisations-Entscheidung: Wir wollen anders sein als bisher – und dafür bauen wir uns um. Diese Entschlossenheit ist selten. Sie ist das, worum es bei echter Transformation geht.

Wenn Sie sich fragen, ob Ihre Organisation ähnliche Fragen stellen sollte – was sie wirklich kann, was wegfallen darf, was stärker werden muss – dann ist das eine gute Frage. Sprechen Sie mich gerne an.