Messy Teams gewinnen: Warum Unordnung der Schlüssel ist

Die Studie „The Hidden Power of Messy Teams” des MIT Sloan Management Review (MIT Sloan, 2026) liefert eine Erkenntnis, die vielen Führungskräften zunächst gegen den Strich geht: Teams, die unklar starten und eine Zeit lang in der Unordnung ausharren, liefern am Ende bessere Ergebnisse als Teams, die sofort Struktur und Klarheit erzwingen.

Ich begegne dieser Reaktion regelmäßig in meiner Arbeit. Wenn ich in Teamentwicklungs-Workshops vorschlage, die erste Phase bewusst offen zu lassen, kommen Einwände wie: „Das kostet uns Zeit”, „Wir brauchen Klarheit, sonst läuft nichts” oder „Das ist doch keine Methode, das ist einfach schlechte Vorbereitung.” Der Widerstand ist verständlich — und er zeigt genau, warum viele Teams nie ihr volles Potential erreichen.

Was die Forschung zeigt

Das MIT-Ergebnis klingt zunächst paradox: Teams, die mit einer unklaren Problemdefinition starten und erst bis zur Projekthalbzeit Klarheit gewinnen, setzen ihre Innovationen anschließend deutlich häufiger erfolgreich um als Teams, die von Anfang an ein klar definiertes Problem verfolgen. Der Grund liegt nicht in der Unordnung selbst, sondern in dem, was in ihr passiert. Teams, die früh gezwungen werden, sich zu einigen, tun das häufig auf dem kleinsten gemeinsamen Nenner. Sie landen bei der erstbesten Lösung, die niemandem wehtut — statt bei der besten.

Amy Edmondson beschreibt einen verwandten Mechanismus mit ihrem Konzept der execution-as-learning: Das tägliche Tun soll eng mit dem Lernen verzahnt sein, statt Lernen und Leisten als getrennte Phasen zu behandeln. Lernen erfordert offene Hypothesenräume, Fehler die als Daten verstanden werden, und die Bereitschaft, den eigenen ersten Gedanken wieder loszulassen. Das ist unbequem. Und genau deshalb vermeiden es viele Teams.

Was ich in Workshops erlebe

In einem Teamentwicklungs-Workshop, den ich für ein mittelständisches Produktionsunternehmen begleitet habe, sollte eine abteilungsübergreifende Gruppe ein neues Einarbeitungskonzept entwickeln. Auf meine Anfrage, zunächst ohne Agenda und ohne festgelegte Rollen zu arbeiten, reagierte die Gruppe anfangs mit spürbarer Anspannung. Zwei Teilnehmende versuchten sofort, Moderatoren-Rollen zu übernehmen. Einer fragte nach einer Vorlage.

Ich habe das nicht unterbunden, aber auch nicht befeuert. Stattdessen habe ich nach dreißig Minuten eine einzige Frage in den Raum gestellt: „Was habt ihr gerade über euer Team gelernt?” Was folgte, war ein Gespräch, das inhaltlich wertvoller war als alles, was in einem klassischen Kick-off entstanden wäre. Die Gruppe hatte sich selbst dabei beobachtet, wer Kontrolle übernimmt, wer sich zurückzieht, wer Ideen einbringt und wer wartet. Dieses Wissen über sich selbst bildete die Grundlage für eine Zusammenarbeit, die am Ende tatsächlich funktioniert hat.

Unordnung macht sichtbar, was sonst unter der Oberfläche bleibt — und das lässt sich nicht simulieren.

Psychologische Sicherheit als Voraussetzung

Unordnung funktioniert nur unter einer Bedingung: Menschen müssen sich sicher fühlen, Unsicherheit zu zeigen. Fehlt psychologische Sicherheit , entsteht kein produktives Chaos, sondern ein dysfunktionales. Die Unterscheidung ist entscheidend und wird in der Praxis regelmäßig verwechselt.

McKinseys „State of Organizations 2026” bestätigt das empirisch: Kontrollorientierte Umfelder hemmen Experimentierverhalten signifikant — und damit langfristig die Anpassungsfähigkeit des gesamten Unternehmens. Wer Ordnung erzwingt, weil er Kontrolle braucht, bekommt kurzfristig Ruhe. Aber er verhindert genau die Lernprozesse, die ein Team widerstandsfähig machen.

Wann Unordnung produktiv ist, wann sie schadet

Das ist die Frage, die ich in der Beratung mit Mittelstand-Unternehmen immer wieder stelle. Denn nicht jede Form von Unklarheit ist konstruktiv, und nicht jedes Team kann Ambiguität gleich gut aushalten.

Unordnung ist produktiv, wenn das Team aus unterschiedlichen Funktionsbereichen kommt und noch keine eingespielten Routinen hat. Sie ist produktiv bei komplexen, schlecht definierten Aufgaben — also genau dort, wo der erste Gedanke selten der beste ist. Sie funktioniert, wenn die Führungskraft oder der Begleiter die Unordnung aktiv hält, ohne sie ins Chaos abgleiten zu lassen. Das erfordert eine bestimmte Art von Präsenz: nicht eingreifen, aber auch nicht wegschauen.

Destruktiv wird Unordnung dagegen bei operativen, zeitkritischen Aufgaben, bei denen Fehler teuer sind. In einer Produktionslinie braucht niemand explorative Hypothesen — dort braucht man klare Prozesse. Destruktiv ist sie auch, wenn die Gruppe grundlegende psychologische Sicherheit vermisst, etwa nach einem Führungswechsel oder in einem Team mit unaufgelösten Konflikten. Dann wird Unklarheit nicht als Einladung zur Exploration erlebt, sondern als weiteres Signal von Orientierungslosigkeit.

Im Mittelstand ist diese Unterscheidung besonders wichtig, weil die Ressourcen für lange Lernprozesse begrenzt sind. Ein 80-Personen-Betrieb kann es sich nicht leisten, drei Monate in einem explorativen Prozess zu versinken. Die Kunst liegt im Maß: genug Unordnung, um echte Lernprozesse auszulösen, aber mit einem klaren Rahmen, der Orientierung gibt.

Was Führungskräfte konkret tun können

Der entscheidende Hebel ist nicht die Abschaffung von Struktur, sondern der Zeitpunkt ihrer Einführung. Wer einem Team sofort eine detaillierte Roadmap gibt, nimmt ihm die Möglichkeit, selbst zu denken. Wer gar keine Orientierung gibt, erzeugt Frustration.

Was ich Teams empfehle: Starten Sie mit einem Zielkorridor statt einem Zielpunkt, damit die Gruppe selbst Hypothesen bilden muss. Lassen Sie die erste Planungsphase bewusst offen enden. Geben Sie dem Team explizit die Erlaubnis, unsicher zu sein — und prüfen Sie erst zur Halbzeit gemeinsam, ob der eingeschlagene Weg noch stimmt.

Im Sinne von Edmondsons Arbeit: Machen Sie das Lernen zur expliziten Aufgabe — nicht nur das Abliefern von Ergebnissen.

Wie Organisationen das strukturell verankern

Einzelne Teams können viel tun. Aber wer messy teams wirklich ermöglichen will, muss auch die organisatorischen Rahmenbedingungen anpassen. Agile Governance-Modelle wie bei Haier, Buurtzorg oder Unilever Digital Studio funktionieren, weil sie Freiräume innerhalb klarer Werte schaffen. Nicht Regeln definieren, was erlaubt ist — Werte tun es.

Für Mittelstand-Unternehmen bedeutet das konkret: Wie viel Vertrauen geben wir Teams, bevor wir nach Ergebnissen fragen? Wie oft überprüfen wir den Prozess — und wie oft das Ergebnis? Welche Fehler dürfen passieren, und welche nicht? Diese Fragen zu beantworten, bevor ein Projekt startet, ist wichtiger als die schönste Kick-off-Agenda.

Was das für Ihre Teamentwicklung bedeutet

Wenn Sie gerade ein neues Team aufbauen oder eine bestehende Gruppe neu ausrichten, lohnt es sich zu fragen: Wie viel Raum geben wir der Gruppe, bevor wir Erwartungen definieren? Nicht als Freibrief für Planlosigkeit — sondern als bewusste Entscheidung für einen Lernprozess, der Bestand hat.

In meiner Teamentwicklungs-Arbeit begleite ich Unternehmen dabei, genau diese Balance zu finden: Struktur, die Orientierung gibt, ohne die Eigenverantwortung zu ersetzen. Wenn Sie vor ähnlichen Fragen stehen, sprechen Sie mich gern an — ein erstes Gespräch ist unkompliziert.