Angewandte Organisationsentwicklung (Teil 3): Was KMUs wirklich brauchen

Teil 3 von 5 der Serie Angewandte Organisationsentwicklung.

In Teil 3 meiner Serie über angewandte Organisationsentwicklung geht es um KMUs. Nicht weil KMUs ein Spezialfall wären – sondern weil sie der Normalfall sind. Über 99 Prozent aller deutschen Unternehmen sind klein- oder mittelständisch. Und trotzdem wird Organisationsentwicklung als Disziplin fast immer für Konzerne gedacht, geschrieben, gelehrt.

Das führt zu einem merkwürdigen Problem: Wer als Inhaber eines 60-Mann-Betriebs nach OE-Literatur sucht, landet bei Fallstudien über SAP, Unilever oder die Deutsche Telekom. Sicher interessant. Aber wenig hilfreich, wenn man gerade merkt, dass die Entscheidungswege, die mit 15 Mitarbeitern noch funktioniert haben, mit 60 plötzlich zum Flaschenhals werden.

Ich arbeite seit Jahren mit Mittelständlern zusammen – vor allem in der Region Heilbronn und im Südwesten. Und ich erlebe dabei immer wieder die gleichen drei Herausforderungen, die sich durch viele dieser Unternehmen ziehen. Nicht immer alle drei gleichzeitig, aber häufig in Kombination.

Herausforderung 1: Wachstumsschmerzen

Die erste Phase passiert vielen wachsenden Unternehmen: Das Unternehmen wächst schneller als seine Strukturen. Was mit zehn Leuten noch per Zuruf funktioniert hat, bricht bei dreißig zusammen. Was mit dreißig noch einigermaßen lief, wird bei siebzig zur echten Belastung.

Ich nenne das Wachstumsschmerzen – nicht weil Wachstum schmerzhaft sein muss, sondern weil die Organisation in dieser Phase buchstäblich in zwei Geschwindigkeiten unterwegs ist. Das operative Geschäft läuft auf Hochtouren, während die Strukturen, Rollen und Prozesse hinterherhecheln.

Was ich dabei regelmäßig beobachte: Die Geschäftsführung steckt noch in allem drin. Nicht weil sie das will, sondern weil keine Struktur vorhanden ist, die ihr ermöglichen würde loszulassen. Die Mitarbeitenden auf der mittleren Ebene sind derweil zunehmend frustriert: Entscheidungen kommen zu langsam, Verantwortlichkeiten sind unklar, und irgendwie ist jeder für alles und nichts zuständig.

Die klassische OE-Antwort auf Wachstumsschmerzen sind Strukturierungsmaßnahmen: Rollen klären, Entscheidungskompetenzen definieren, Führungsebenen aufbauen. Klingt simpel, ist es aber nicht. Wer in einem KMU aus einer Einzelkämpfer-Kultur heraus eine mittlere Führungsebene aufbaut, muss gleichzeitig eine kulturelle Transformation begleiten. Menschen, die vorher direkt beim Chef gemeldet haben, sollen nun durch eine Führungskraft vermitteln. Führungskräfte, die ihre neue Rolle bekommen haben, müssen sie erst noch entwickeln.

Das braucht Zeit, und es braucht Begleitung – nicht nur ein Organigramm.

Herausforderung 2: Die Dynamiken im Familienunternehmen

Familienunternehmen sind in Deutschland die Norm, nicht die Ausnahme. Und sie bringen eine besondere Komplexität mit: Das Unternehmen und die Familie sind untrennbar verwoben. Was außen wie eine sachliche Entscheidung über eine neue Produktlinie aussieht, ist innen manchmal eine jahrzehntealte Auseinandersetzung über Macht, Anerkennung und Richtung.

Ich sage das ohne Wertung. Diese Dynamiken sind keine Pathologie – sie sind das Ergebnis davon, dass Menschen ihr Lebenswerk in einem Unternehmen gebunden haben. Das ist zutiefst menschlich. Aber es bedeutet, dass OE in Familienunternehmen anders funktionieren muss als in Kapitalgesellschaften ohne familiäre Einbindung.

Konkret erlebe ich häufig folgendes Muster: Die erste Generation hat aufgebaut und bestimmt noch weitgehend. Die zweite Generation ist bereits im Unternehmen – aber oft in einer inhaltlich eigenständigen Rolle, die ihr nicht genug Gestaltungsraum lässt. Die Übergabe ist offiziell noch nicht Thema, obwohl sie de facto längst begonnen hat.

In solchen Konstellationen ist klassisches Prozessdesign oft das kleinste Problem. Die eigentliche Arbeit ist Klarheit darüber herzustellen, wer welche Entscheidungen trifft und nach welchen Maßstäben. Das klingt wie eine Governance-Frage – und das ist es auch. Aber dahinter liegen meistens ungeklärte Vertrauensfragen und unausgesprochene Erwartungen.

OE leistet hier zweierlei: Sie schafft strukturelle Rahmenbedingungen (Führungsstrukturen, Entscheidungsverfahren, Rollendefinitionen) und sie begleitet den menschlichen Prozess dahinter. Beides getrennt zu behandeln funktioniert nicht.

Herausforderung 3: Nachfolge als stilles Transformationsprojekt

Nachfolge wird in Deutschland oft als rechtlich-finanzielle Angelegenheit behandelt. Wer übernimmt die Anteile? Wie wird bewertet? Was sagt der Steuerberater? Das sind wichtige Fragen – aber sie erfassen etwa die Hälfte des Problems.

Die andere Hälfte ist die organisationale Seite der Übergabe. Die Nachfolgerin oder der Nachfolger, ob intern oder extern, übernimmt nicht nur einen Betrieb. Sie übernehmen eine Kultur, eine informelle Machtstruktur, gewachsene Loyalitäten und manchmal unausgesprochene Annahmen darüber, wie Dinge zu laufen haben.

Wenn eine Gründerin nach dreißig Jahren ihr Unternehmen übergibt, dann übergibt sie nicht nur die GmbH-Anteile. Sie übergibt auch das Vertrauen, das langjährige Mitarbeitende in sie persönlich gesetzt haben. Dieses Vertrauen lässt sich nicht einfach übertragen – es muss neu aufgebaut werden.

Das ist der Punkt, an dem viele Nachfolgen ins Stocken geraten. Nicht weil der Nachfolger oder die Nachfolgerin ungeeignet wäre. Sondern weil die Organisation in einer Art Schwebezustand ist: Die alte Führung ist noch spürbar, die neue noch nicht angekommen. In dieser Phase entstehen Unsicherheit, Gerüchte, manchmal Fluktuation.

Gute Nachfolgebegleitung in einem OE-Sinne bedeutet, diese Phase aktiv zu gestalten: Kommunikationsformate schaffen, die Klarheit bringen. Führungsstrukturen aufbauen, die der neuen Führung Raum lassen. Und manchmal auch das mutige Gespräch mit der scheidenden Gründerin führen, dass loslassen und begleiten sich manchmal widersprechen.

Das Organisationsdesign eines Hidden Champions

Es gibt einen Untertyp des KMU, der in der Organisationsliteratur fast vollständig fehlt: den Hidden Champion. Mittelständische Unternehmen, die in einer spezialisierten Nische weltmarktführend sind, ohne dass man ihren Namen kennt. Viele davon sitzen im Südwesten – in Heilbronn, im Schwarzwald, in der Schwäbischen Alb. Familiengeführt, international tätig, und oft mit einem Selbstverständnis, das sich am besten so zusammenfassen lässt: Wir machen das schon seit Jahrzehnten so, und es funktioniert.

Das stimmt meistens auch. Bis es nicht mehr stimmt.

Was solche Unternehmen stark macht, macht sie anfällig. Hochspezialisiertes Nischen-Know-how, jahrzehntelang aufgebaut, ist schwer zu replizieren – aber auch schwer zu transferieren. Made-in-Germany-Qualität als Markenversprechen funktioniert, bis ein Mitbewerber aus einem Niedriglohnland annähernd dieselbe Qualität zu einem Bruchteil des Preises anbietet. Langjährige Kundenbeziehungen, die auf persönlichem Vertrauen beruhen, sind stabil, aber personengebunden. Internationale Präsenz, die organisch gewachsen ist, ist real, aber oft strukturell improvisiert.

Die Risiken folgen daraus ziemlich direkt. Globaler Preiskampf durch Imitation setzt Margen unter Druck, die keine großen Puffer haben. Fachkräftemangel trifft Nischenbetriebe besonders, weil sie auf spezialisiertes Wissen angewiesen sind und es schwerer als größere Arbeitgeber kommunizieren können. Schneller Technologiewandel (Industrie 4.0, Digitalisierung von Fertigungsprozessen, KI-gestützte Qualitätssicherung) erfordert Investitionen, die in einem familiengeführten Betrieb mit engen Eigenkapitalquoten keine Selbstverständlichkeit sind.

Die Hidden Champions, die ich erlebe und die gut funktionieren, tun etwas, das auf den ersten Blick widersprüchlich wirkt: Sie bündeln tiefes Nischen-Know-how und sind gleichzeitig breit genug aufgestellt, um es anzuwenden. In der Praxis bedeutet das: als hochspezialisierter Systemlieferant und Entwicklungspartner auftreten, nicht nur als Produzent. Innovative Komponenten für größere Integratoren liefern und dabei selbst die Entwicklungspartnerin sein. Kooperationen mit Forschungseinrichtungen und Hochschulen eingehen – in der Region gibt es genug davon. Und nachgelagerte Services wie Wartung, Schulung und Consulting als Geschäftsmodell ernst nehmen, nicht als Kundenbindungsmaßnahme am Rande.

Das setzt voraus, dass das Wissen nicht bei Einzelpersonen gesammelt wird, sondern im Unternehmen verteilt ist.

Kritische Schnittstellen, die OE gestalten muss

Ich beobachte bei Hidden Champions vier Stellen, an denen organisatorische Schwächen besonders sichtbar werden.

Die erste ist die Schnittstelle zwischen F&E und Markt. Kundenanforderungen müssen schnell in Innovationen umgesetzt werden. In Betrieben, wo die Entwicklungsabteilung seit zwanzig Jahren in einem separaten Gebäude sitzt und der Vertrieb die Kunden lieber selbst interpretiert als interne Anfragen zu stellen, ist diese Schnittstelle kein Informationskanal. Sie ist eine Grenze.

Die zweite Schnittstelle liegt zwischen Vertrieb und Entwicklung. Technische Expertise im Kundenkontakt ist ein echtes Alleinstellungsmerkmal, das Hidden Champions von reinen Händlern unterscheidet – aber nur, wenn beide Seiten tatsächlich miteinander reden. Ich erlebe regelmäßig, dass Vertriebsmitarbeitende technische Fragen eskalieren, die sie selbst beantworten könnten, wenn sie Zugang zu den richtigen Informationen hätten.

Drittens: Produktion und Lieferanten. Qualitätssicherung und Just-in-Time-Lieferung sind bei Hidden Champions häufig informell organisiert. Solange dieselben Personen seit zwanzig Jahren miteinander arbeiten, funktioniert das. Sobald sich das ändert, durch Wachstum, Fluktuation oder neue Lieferanten, fehlen die formalen Strukturen, die das Informelle eigentlich nur verdeckt hat.

Und schließlich: Wissensmanagement und externe Partner. Kooperationen mit Hochschulen und Forschungseinrichtungen scheitern im Mittelstand meistens nicht am Interesse, sondern am fehlenden Bindeglied. Wer ist intern zuständig? Wer entscheidet, welche Erkenntnisse tatsächlich angewendet werden? Diese Fragen bleiben oft ungeklärt, bis das Kooperationsprojekt eingeschlafen ist.

Was ich in der Praxis empfehle

Der erste Schritt ist eine klare Vision als Basis für das, was aus der agilen Welt als “Aligned Autonomy” bekannt ist: Mitarbeitende handeln autonom, aber ausgerichtet an einer gemeinsamen Richtung. Damit das funktioniert, muss die Richtung tatsächlich bekannt sein – nicht als Poster an der Wand, sondern als echtes geteiltes Verständnis. Bei Hidden Champions ist diese Grundbedingung überraschend oft nicht erfüllt.

Parallel dazu lohnt es sich, Entscheidungsfindung als Kompetenz zu behandeln, nicht als Hierarchiefrage. Ich setze dafür zwei Methoden ein, die im Mittelstand wenig verbreitet sind: Post-Mortems nach Projekten oder Fehlern, nicht als Schuldsuche, sondern als strukturierter Lernprozess (Was ist passiert? Was haben wir nicht gesehen? Was machen wir anders?). Und Delegation Poker – eine Methode, um explizit zu klären, wer welche Entscheidungen trifft. Eine Karte zeigt sieben Stufen von “Ich entscheide allein” bis “Die Gruppe entscheidet”. Das klingt spielerisch, und das ist es zum Teil auch. Der Nebeneffekt ist, dass Teams zum ersten Mal offen darüber reden, was sie dürfen und was nicht.

Ab 50 Mitarbeitern werden digitale Systeme für transparente Wissens- und Planungskommunikation keine Kür mehr, sondern Pflicht. Nicht weil Software Probleme löst, sondern weil Informationen, die nur im Kopf einer Person oder in einer E-Mail-Kette leben, nicht im Unternehmen sind. Das mag lange gut gehen – bis die Person in Urlaub fährt, kündigt oder krank wird.

Cross-funktionale Teams helfen, Know-how aus Silos zu lösen. Statt nach Abteilungen zu denken, für konkrete Projekte Gruppen bilden, die verschiedene Kompetenzen bündeln. Im Mittelstand ist das oft mit Aufwand verbunden. Es ist trotzdem der einzige Weg, den ich kenne, der wirklich funktioniert. Das Interface nach außen – zum Kunden, zum Lieferanten – sollte dabei verlässlich und konsistent bleiben, während Projektstrukturen im Hintergrund flexibler sein dürfen als feste Abteilungen.

Was ich bei Hidden Champions für besonders wirkungsvoll halte: Projektteams im Konsent bilden. Der Konsent kommt aus der Soziokratie und zielt nicht auf Mehrheit, sondern auf die Abwesenheit schwerwiegender Einwände. Eine Entscheidung gilt als gut genug, wenn niemand einen begründeten Einwand hat. Das klingt wie Konsens, ist aber schneller und führt zu mehr echter Selbstorganisation. Ich habe es in Unternehmen eingeführt, wo vorher alle wichtigen Entscheidungen bei der Geschäftsführung lagen – nicht weil die Geschäftsführung das wollte, sondern weil niemand wusste, dass es auch anders geht.

Delegation Poker in der Praxis: ein Lernformat, das wirkt

In einem großen Software-Joint-Venture, an dem ein Automobilhersteller und Bosch gemeinsam arbeiteten, war eine der größten Schwierigkeiten nicht die technische Komplexität des Projekts. Es war die Entscheidungslähmung. Das Muster, das sich immer wieder zeigte: Die Führung wartete auf eine Empfehlung der Entwickler, weil sie selbst nicht tief genug im Detail war. Die Entwickler warteten auf eine Entscheidung der Führung, weil sie glaubten, das sei so erwartet. Beide hatten gute Gründe. Das Ergebnis war, dass wichtige Entscheidungen wochenlang in der Luft hingen.

Wir haben zweierlei eingeführt. Erstens: Wer ein Thema in eine Führungsrunde brachte, musste vorab benennen, was er eigentlich braucht. Eine Entscheidung? Einen Rat? Eine Erlaubnis? Oder reicht es, nur zu informieren? Das klingt wie Bürokratie. Es war aber ein Lernformat. Die Beteiligten merkten schnell, wie unterschiedlich ihre Erwartungen waren – und wie viel Energie verloren geht, wenn das unausgesprochen bleibt.

Zweitens haben wir für weitreichende technische Entscheidungen sogenannte Design Decision Documents eingeführt, die Autorenteams in Github hinterlegten. In einem anschließenden Übungslauf spielten Projektleiter und Expertenteam gemeinsam durch, wer diese Entscheidung treffen will und kann. Ein Kartenformat machte die Erwartungen sichtbar, ohne dass jemand sein Gesicht verlor.

Meine Rolle dabei war weniger die des Moderators als die des Schutzraum-Gestalters. In solchen Formaten passieren Fehler: Jemand übernimmt Verantwortung und trifft eine schlechte Entscheidung. Jemand anderes delegiert, wo er hätte führen sollen. Das ist kein Problem, solange diese Fehler wohlwollend ausgewertet werden. Organisationen, die Fehler bestrafen statt analysieren, lernen nicht.

Für einen Hidden Champion mit 100 Mitarbeitern sieht das anders aus als in einem tausendköpfigen Joint Venture – aber das Grundmuster ist identisch. Entscheidungskompetenz ist keine angeborene Eigenschaft. Sie ist etwas, das man üben kann. Und OE schafft die Formate, in denen dieses Üben sicher möglich ist.

Zwei Fallbeispiele aus meiner Beratungspraxis

Ein Zulieferer aus der Industrieregion: Ein mittelständisches Fertigungsunternehmen mit rund 90 Mitarbeitern hatte innerhalb von drei Jahren seinen Umsatz fast verdoppelt. Das Wachstum kam schnell – zu schnell für die Strukturen. Die Produktionsleitung war chronisch überlastet, weil sie gleichzeitig operative Verantwortung trug und als einzige Instanz für alle Fragen von Mitarbeitenden und Kunden fungierte. Entscheidungen, die eigentlich die Schichtführer hätten treffen können, landeten regelmäßig beim Produktionsleiter. Der Grund: Niemand hatte je klar definiert, was Schichtführer entscheiden dürfen und was nicht.

Wir haben in mehreren Workshops mit Produktionsleitung und Schichtführern gearbeitet: Zuerst an der Klärung von Rollen und Entscheidungskompetenzen, konkret statt abstrakt. Dann an der Frage, was die Schichtführer brauchten, um diese Kompetenzen tatsächlich auszuüben: Wissen, Vertrauen, manchmal auch schlicht die Erlaubnis. Ein Jahr später war die Situation erkennbar entspannter. Nicht perfekt – aber die Produktionsleitung hatte wieder Kapazität für strategische Aufgaben.

Ein Dienstleistungsunternehmen in der Übergangsphase: Hier war die Ausgangslage eine andere. Der Gründer, Mitte Sechzig, hatte intern eine Nachfolgerin aufgebaut, eine langjährige Mitarbeiterin, die das Unternehmen gut kannte und fachlich stark war. Die Übergabe war rechtlich vorbereitet. Aber im Tagesgeschäft lief weiterhin vieles über den Gründer. Mitarbeitende wandten sich bei Unsicherheiten an ihn, nicht an die Nachfolgerin. Er beantwortete diese Anfragen auch, mit bestem Willen, aber mit dem Effekt, dass die neue Führung nie wirklich ankam.

Was hier geholfen hat, war weniger Strukturarbeit als Kommunikationsarbeit. Wir haben mit dem Gründer und der Nachfolgerin gemeinsam einen Übergabeplan erarbeitet, der auch die informellen Wege explizit adressierte. Der Gründer hat aktiv und öffentlich kommuniziert, wer jetzt Ansprechpartnerin für was ist. Und er hat begonnen, Anfragen, die bei ihm ankamen, konsequent weiterzuleiten. Das klingt banal – aber es war die entscheidende Geste, die dem Team signalisierte: Das ist ernst gemeint.

Was OE im KMU-Kontext konkret bedeutet

Organisationsentwicklung im Mittelstand muss pragmatisch sein. Nicht weil KMUs keine Tiefe verdienen würden – sondern weil die Ressourcen begrenzt sind und das operative Geschäft nie stillsteht. Ein wochenlanger Workshop-Prozess, der die halbe Führungsebene für mehrere Tage aus dem Betrieb zieht, ist in den meisten KMUs keine realistische Option.

Was das konkret bedeutet: Klarheit vor Vollständigkeit. Lieber drei Rollen wirklich klar definieren als ein umfassendes Kompetenzmodell entwickeln, das am Ende niemand benutzt. Die beste Intervention ist die, die sich aus einem konkreten Problem ergibt – nicht die, die theoretisch am elegantesten ist. OE muss dort ansetzen, wo der Schmerz ist.

Kulturelle Veränderungen brauchen Zeit, auch im Mittelstand. Wer nach drei Monaten Ergebnisse erwartet, wird enttäuscht. Wer nach einem Jahr schaut, sieht meistens mehr als erwartet.

Was ich für das Wichtigste halte: OE muss die Eigentümerlogik respektieren. Im KMU trägt jemand die persönliche Haftung. Das verändert, wie Entscheidungen getroffen werden und getroffen werden sollten. Berater, die den Mittelstand mit Konzernmethoden bearbeiten, scheitern meist genau daran.

Was das für Ihr Unternehmen bedeuten kann

Wenn Sie in einem KMU arbeiten oder eines führen, und wenn einer der drei Punkte – Wachstumsschmerzen, Familiendynamiken, Nachfolge – gerade ein Thema ist, dann lohnt es sich, früh hinzuschauen. Nicht weil die Probleme sonst unlösbar werden. Sondern weil Organisationen, die Entwicklungsthemen früh angehen, fast immer besser durch sie hindurchkommen als jene, die warten, bis der Leidensdruck groß genug ist.

Ich begleite mittelständische Unternehmen in der Region und darüber hinaus bei genau diesen Themen, von der Strukturanalyse über Workshops zur Kulturentwicklung bis zur langfristigen OE-Begleitung. Wenn Sie das Gefühl haben, dass Ihre Organisation gerade nicht mit Ihrer Realität Schritt hält, lohnt sich ein Gespräch: Kontakt aufnehmen.