Warum emotionale Arbeit in Führung unterschätzt wird

Der Mythos der “harten” Führung

Irgendwann wurde “Realismus” in Führungsetagen zum Synonym für Härte, Distanziertheit und milden Zynismus. Die Führungskraft, die “die Dinge sieht, wie sie sind”, ist oft diejenige, die Emotionen im Team als Störgeräusche, Werte als naiv und Beziehungsarbeit als optionales Extra abtut. Block und Koestenbaum beschreiben, wie dieser Begriff ausgehöhlt wurde, bis er fast das Gegenteil von Führungsstärke bedeutet: Realität wird als Zahlen, Zwänge und Risiken definiert – alles, was sich in ein Dashboard packen lässt, aber nichts, was zwischen Menschen tatsächlich passiert.

Diese Version der Realität ist seltsam unvollständig. Sie tut so, als würden Führungskräfte und Mitarbeitende ihre Ängste, Hoffnungen und privaten Loyalitäten an der Bürotür abgeben. Sie behandelt Visionen und Werte als Branding, statt als Kräfte, die das tatsächliche Geschehen in Teams und zwischen Abteilungen formen. Peter Block argumentiert seit Jahren, dass Beziehungen kein “weiches” Extra sind, sondern der Mechanismus, durch den überhaupt etwas bei der Arbeit geschieht. Wenn Beziehungen das Ergebnis bestimmen, dann fehlt unserem gängigen „Realismus” in der Führung die Hälfte der Wirklichkeit.

Ich merke das immer wieder in meiner Beratungsarbeit mit Führungsteams. Unternehmen kommen mit einem konkreten Anliegen: eine neue Struktur einführen, zwei Teams zusammenführen, eine Strategie in der Organisation verankern. Und dann, irgendwo in den ersten Gesprächen, taucht das eigentliche Thema auf. Es war nie die Struktur, sondern die Beziehung zwischen den beiden Abteilungsleitern, die seit drei Jahren nicht richtig miteinander reden. Oder der Geschäftsführer, der seinen Leuten sagt, er vertraut ihnen, sie am Dienstag aber doch wieder nachkontrolliert. Oder das Führungsteam, das einen Kulturwandel moderieren soll, obwohl es selbst noch nicht verarbeitet hat, warum der letzte Change-Prozess gescheitert ist.

Das Technische, das Strukturelle, das Messbare ist in Veränderungsprozessen oft nur die Oberfläche. Darunter liegt die eigentliche Führungsarbeit.

Warum emotionale Kompetenz die harte Führungsdisziplin ist

Gefühle als “weich” abzutun, ist eines der einfachsten Manöver im Management. Es schützt Führungskräfte davor, sich dem Unbehagen zu stellen: der eigenen Angst vor dem Scheitern, der Trauer, die mit Veränderungen einhergeht, der Scham über vergangene Fehler oder der Wut in einem Team, das nicht gehört wurde. Diese Vermeidung ist keine Stärke; sie ist eine Abwehrhaltung. Forschung zu Leadership und Komplexität zeigt, dass echter Mut in Führungsrollen oft darin besteht, Enttäuschung, Ambiguität und Verletzlichkeit gemeinsam mit dem Team zu begegnen, statt nur die nächste Kennzahl zu erreichen.

Wie schwer das ist, habe ich selbst erlebt, nicht als Berater, sondern als Betroffener. Vor einigen Jahren, als ich noch ein Team in der Industrie geleitet habe, bin ich kurz vor einem Burnout gestanden und musste für zwei Wochen die Notbremse ziehen. Mein erster Arbeitstag nach der Rückkehr war ausgerechnet ein zweitägiges Führungskräfteseminar zum Thema Selbstwirksamkeit. Ich hätte so tun können, als wäre nichts gewesen, professionell, gefasst, business as usual. Stattdessen habe ich am ersten Tag offen gesagt, wie roh und emotional fragil ich in diesem Moment war. Genau dieser Vertrauensvorschuss, mich vor der Gruppe angreifbar zu zeigen, hat das ganze Seminar verändert. Am Ende der zwei Tage hat sich die Trainerin bei mir bedankt, dafür, dass ihr Training durch diese Offenheit zu einem der besten wurde, die sie je gegeben hatte.

Seitdem gehört dieser Moment fest in meine Werkzeugbox: Einen Anker für Offenheit zu setzen, auch wenn es unbequem ist, ist Führungsaufgabe. Nicht, weil es sich gut anfühlt, Schwäche zu zeigen, sondern weil es im Raum sofort etwas verändert. Die anderen müssen sich nicht mehr verstellen, wenn die Führungskraft es nicht tut. Das ist keine Anekdote über Selbstfürsorge, sondern ein Beispiel dafür, dass emotionale Arbeit in Führung unmittelbar operative Wirkung hat: auf das Vertrauen im Raum, auf die Bereitschaft, Probleme offen anzusprechen, auf die Qualität der Zusammenarbeit danach.

Emotionen in einem Team zuzulassen ist schwer, weil es drei Dinge erfordert, die viele Unternehmenskulturen stillschweigend entmutigen: Ehrlichkeit, Zeit und gegenseitige Abhängigkeit. Es ist viel einfacher zu erklären, dass “wir dafür keine Zeit haben”, und zur nächsten Präsentation überzugehen. Wer als Organisation Raum für Wohlbefinden, Empathie und psychologische Sicherheit schafft, bekommt das zurück: höhere Engagement-Werte, mehr Kreativität, bessere Mitarbeiterbindung. Die Daten legen nahe, dass das, was wir als “weiche” Gefühlsarbeit bezeichnen, tatsächlich eine der härtesten und leistungsrelevantesten Führungsdisziplinen ist.

Im Mittelstand, wo Führungskräfte oft noch nah am operativen Geschäft sind und ihre Teams persönlich kennen, hat das eine besondere Qualität. In einem Unternehmen mit 80 Mitarbeitern gibt es keine Anonymität, hinter der man sich verstecken kann. Wenn ein Geschäftsführer seinen Unmut nicht direkt ausspricht, spüren das alle spätestens in der nächsten Teambesprechung. Wenn die Stimmung kippt, merkt die Leitung es zwei Wochen später am Verhalten in der Kaffeepause. Das macht Gefühle im Mittelstand nicht weicher – sondern unmittelbarer.

Werte und Visionen als operative Führungsinstrumente

Wenn Führungskräfte sagen: “Lass uns realistisch bleiben”, meinen sie oft: “Lass uns unsere Erwartungen senken und uns vor Enttäuschung schützen.” Werte und Visionen werden als inspirierende Poster in der Lobby behandelt, nicht als Leitplanken dafür, wie Macht ausgeübt oder Entscheidungen getroffen werden. Blocks Arbeit zu Stewardship und Zugehörigkeit definiert dies völlig neu: Werte sind keine Dekoration, sie sind Verpflichtungen – und damit ein Führungsinstrument.

Ich habe in Projekten erlebt, wie kraftvoll es ist, wenn eine Führungskraft eine Vision nicht nur kommuniziert, sondern wirklich daran gebunden ist, und wie destruktiv das Gegenteil wirkt. Wenn eine Organisation “offene Feedbackkultur” als Wert ausruft, aber kritisches Feedback stillschweigend bestraft wird, ist nicht die Vision das Problem, sondern die Lücke zwischen Anspruch und Führungsverhalten, die das Vertrauen zerstört. An einer kühnen Vision festzuhalten ist für Führungsteams schwierig, weil sie ständig mit dieser Lücke konfrontiert werden. Diese Lücke ist schmerzhaft, sie verlangt Rechenschaft. Es ist weitaus einfacher, die Vision stillschweigend herabzusetzen und dies Pragmatismus zu nennen, als das eigene Führungsverhalten zu ändern. Organisationen, die einen klaren, gelebten Sinn für Zweck und Werte bewahren, bauen tendenziell stärkeres Vertrauen, widerstandsfähigere Kulturen und bessere langfristige Leistung auf. Treue zu Werten ist kein Eskapismus. Es ist nüchterner Realismus darüber, was eine Organisation am Leben erhält.

Beziehungsarbeit als Führungsaufgabe in Change-Prozessen

Wer genau hinschaut, wie Arbeit in einem Unternehmen tatsächlich erledigt wird, sieht ein Netzwerk aus Gefälligkeiten, Gesprächen und informeller Koordination zwischen Führungskräften und Teams. Block fasst dies unverblümt zusammen: Beziehungen sind der Mechanismus, um bei der Arbeit überhaupt etwas zu erreichen. Beziehungen als “weich” zu bezeichnen, ist so, als würde man den Motor eines Autos als “optional” bezeichnen. Das vorherrschende Narrativ rund um „Realismus” behandelt Beziehungsarbeit trotzdem als Nachsatz: als etwas, um das sich Führungskräfte kümmern, nachdem die ernste Arbeit erledigt ist.

Was ich in Beratungsprojekten immer wieder beobachte: Die wirklich entscheidenden Weichenstellungen passieren nicht im Strategie-Meeting, sondern in der Pause danach, wenn der Einkaufsleiter dem Produktionsleiter sagt, was er wirklich denkt. Ein Beispiel, das ich häufig als Bild verwende, auch wenn es hier idealtypisch zugespitzt ist: Zwei Teamleiter, die sich seit Jahren nicht ausstehen können, werden durch einen strukturierten Dialog zusammengebracht und merken plötzlich, dass sie dasselbe Problem lösen wollen, nur aus verschiedenen Richtungen. Solche Momente kosten Zeit und brauchen einen Rahmen, in dem sie überhaupt stattfinden können. Aber wenn eine Führungskraft diesen Rahmen aktiv schafft, statt darauf zu hoffen, dass sich Konflikte von selbst auflösen, verändert das mehr als jedes Reorganisationsprojekt.

Echte Beziehungen aufzubauen erzwingt einen Wechsel von Kontrolle zu Partnerschaft. Das heißt: Kollegen als Erwachsene und Ebenbürtige behandeln, nicht als Abhängige, die gemanagt werden müssen. Und akzeptieren, dass Menschen Nein sagen, widersprechen oder gehen können. Dieser Verlust einseitiger Kontrolle fühlt sich riskant an. Aber Studien zu menschenzentrierten und ganzheitlichen Ansätzen zeigen, dass Organisationen Produktivität, Innovationskraft und Loyalität gewinnen, die allein durch Regeln und Anreize nicht erkauft werden können, wenn Menschen sich als ganze Menschen gesehen und wertgeschätzt fühlen.

Ganze Menschen führen: Kein Bonus, sondern Führungsstrategie

Der “Whole Person”-Ansatz in der Organisationsentwicklung geht von einer einfachen Prämisse aus: Mitarbeitende werden nicht schmaler oder weniger komplex, wenn sie den Arbeitsplatz betreten. Ihre Körper, Emotionen, Werte, Beziehungen und privaten Sorgen bleiben aktiv, ob Führungskräfte sie anerkennen oder nicht. Wer als Führungskraft nur den „nützlichen” Teil einer Person ansprechen will (Fähigkeiten, Stunden, Compliance), verschwendet den Großteil ihres Potenzials und schadet oft ihrem Wohlbefinden.

Das klingt nach Humanismusphilosophie. Es ist aber auch knallharte Betriebswirtschaft. Belege aus Organisationen, deren Führung das Wohlbefinden der Mitarbeitenden, persönliches Wachstum und authentischen Ausdruck gezielt fördert, zeigen greifbare Vorteile: höhere Produktivität, geringere Fluktuation, stärkeres Engagement und messbare wirtschaftliche Gewinne. Das ist keine Sentimentalität. Es ist eine rationale Führungsstrategie für komplexe, wissensintensive Umgebungen, in denen Motivation und Kreativität über den Erfolg entscheiden.

Besonders im Mittelstand wird das sichtbar, wenn Unternehmen wachsen. Auf einmal funktionieren die informellen Beziehungen nicht mehr so wie früher, weil zu viele Leute da sind, die sich nicht mehr persönlich kennen. Dann entscheiden Führungskräfte häufig: mehr Prozesse, mehr Kontrolle, mehr Messbarkeit. Was aber tatsächlich gebraucht wird, ist mehr bewusste Investition in Beziehungen, Zugehörigkeit und gemeinsame Bedeutung. Das ist keine Frage der Unternehmensgröße. Es ist eine Frage der Haltung.

Die eigentliche Führungsarbeit

Block und Koestenbaum benennen das Missverständnis klar: Wir haben die Betäubung von Gefühlen und das Schrumpfen des Menschseins als „harten Realismus” bezeichnet, obwohl es eigentlich der einfachste Ausweg ist. Führungskräften und Teams zu erlauben, mit Werten, Beziehungen und Emotionen aufzutreten, ist die anspruchsvollere Führungsarbeit. Es erfordert andere Fragen, andere Strukturen und eine andere Art von Mut.

Wenn Sie als Führungskraft merken, dass Sie eher ausweichen als hinschauen, bei Konflikten im Team, bei der Verunsicherung nach einer Reorganisation, bei der Wut, die seit Wochen unter der Oberfläche brodelt, ist das kein persönliches Versagen. Es ist der verständliche Reflex einer Managementkultur, die Gefühle jahrzehntelang systematisch aus dem Berufsalltag verbannt hat. Aber es ist ein Reflex, der sich verändern lässt, und der sich in Führungsteams gezielt trainieren lässt.

In meiner Arbeit als Führungskräfte-Coach und Organisationsentwickler begleite ich genau das: Führungsteams, die merken, dass Struktur und Strategie allein nicht mehr reichen, und die bereit sind, sich der eigentlichen Arbeit zu stellen. Der Arbeit, die mit Ehrlichkeit im Team, echter Beziehungsarbeit und dem Mut zur Lücke zwischen Anspruch und gelebter Führungspraxis beginnt. Ob in Teambuilding-Prozessen, in der Begleitung von Change-Projekten oder im Einzelcoaching, emotionale Kompetenz ist dabei kein Add-on, sondern der Boden, auf dem alles andere steht.

Wenn das nach Ihrer aktuellen Situation als Führungskraft oder Geschäftsführung klingt: Sprechen Sie mich gerne an.