Die Trust Economy

Wie in einem vergangenen Artikel über die Taylorwanne dargestellt ist die Annahme falsch, dass in Zeiten von Digitalisierung die wichtigste Front die technologische sei. Bei genauerem Hinsehen konzentrieren sich viele dieser technologischen Neuerungen auf den Menschen: Kollaborationsplattformen, Kommunikationskanäle und Wissensmanagement sind die Verkaufsschlager. Was diese Fokusänderung bedeutet, warum herkömmliche Geschäftsmodelle aussterben könnten und was nachhaltige Strategien brauchen – darum geht es hier.

Dieser Artikel entstand ursprünglich 2018. Ich habe ihn 2026 aktualisiert – nicht weil sich die Grundthese geändert hat, sondern weil sie sich inzwischen noch deutlicher bestätigt hat.

Das Silicon Valley zeigt den Weg

Möchte man wissen, in welche Richtung sich Geschäfts-/Arbeitsmodelle entwickeln könnten, so lohnt sich ein Blick ins Silicon Valley. Viele der wertvollsten und zukunftsversprechensten Unternehmen sind Plattformfirmen, welche nicht mehr Inhalte, sondern einen Marktplatz bereitstellen. Manchmal werden echte Waren verkauft (Amazon Marketplace, Ebay), manchmal bieten Kunden Dienstleistungen an (AirBnB, Uber) und manchmal sind die Kunden sogar das Produkt (Facebook, Youtube). All diese Firmen haben etwas gemein: Sie besitzen ihre Assets (also wertschöpfende Güter) nicht, sondern vernetzen nur Drittanbieter mit Kunden.

Das Problem aus Unternehmenssicht ist hierbei, dass die Drittanbieter und die Kunden in keiner Weise an die Plattform gebunden sind. Als ich 2016 erstmals in den USA Uber fuhr, gab es in dem kleinen Städtchen Pensacola, FL keine Konkurrenz. 18 Monate später war bereits klar, dass es Sinn machen würde, sowohl Lyft als auch Uber auf dem Smartphone zu haben, um immer das bessere Angebot wahrnehmen zu können. Durch die zehn 5-Dollar-Gutscheine, welche Lyft (indirekt gesponsert durch die Investoren Alibaba, Tencent und Didi) mir anbot, war klar, dass ich nicht ein Mal mehr Uber fahren würde. Warum auch? Die Fahrer waren die gleichen, sie arbeiteten halt gleichzeitig für Uber und Lyft.

Was ist mit klassischen Unternehmen, diese haben doch echte Assets?!

Ihr werdet euch jetzt fragen, ob dieser Trend auch für klassische Firmen gilt. Schließlich haben diese Maschinenparks, Hallen, Gebäude, Grundstücke und lauter handfeste Unternehmenswerte, welche nicht kopierbar sind. Aber stimmt das? Macht die reine physische Eigenschaft ein Asset nicht kopierbar? Natürlich nicht!

Auch hier lohnt sich ein Blick nach Asien: Während meiner Zeit in Thailand arbeitete ich in der Automobilindustrie in einem Prozessoptimierungsprojekt. Als ich mit meinem Chef sprach, überraschte dieser mich immer wieder mit Wissen über Konkurrenten und deren Prozesse. Als er meine Verwirrung bemerkte, erläuterte er, dass viele der Firmen in Asien altes Werkzeug oder Maschinen der Konkurrenz aufkaufen oder die gleichen Zulieferer beauftragen. Durch das Abwerben von ein paar wenigen Mitarbeitern ergibt sich so schnell eine gewisse “Transparenz”. Es zeigt sich: Einen organisch gewachsenen Konkurrenten schützt nicht sein physisches Hab und Gut vor einem gut kapitalisierten Herausforderer.

Ein anderes Beispiel sind chinesische Call-a-bike-Unternehmen, die europäische Städte mit Fahrrädern fluteten und hiesigen Unternehmen wie der Deutschen Bahn Konkurrenz machten. Auch handfeste Sachwerte schützen also mit genug Kapital nicht vor Kopierung des Geschäftsmodells.

Die Externalisierung von Allem

Dazu kommt ein zweiter Schub: Amerikanische Untersuchungen gingen schon 2017 davon aus, dass im Jahr 2027 die Mehrheit der amerikanischen Arbeiter als Freelancer tätig sein werden. Diese Prognose hat sich als zutreffend erwiesen. Der Trend zur Projektarbeit, zu hybriden Arbeitsformen und zu temporären Organisationsformen ist ungebrochen.

Auch Firmen bewegen sich in diese Richtung: In der NYTimes erschien Mitte 2017 ein Artikel über eine Firma, die sich für die Dauer von einem Projekt gründete und anschließend wieder auflöste. Die Professoren Michael Bernstein und Melissa Valentine der Universität Stanford halten diese Idee der sogenannten Flash-Organizations dank moderner Kollaborationstechnologie für anwendbar auf viele verschiedene Industrien.

Auch Olli, ein bereits ausgeliefertes autonomes Fahrzeug der Firma Local Motors hat eine ähnliche Kinderstube: Eine Kollaborationsplattform für Tüftler und Ingenieure baute gemeinsam das Fahrzeug, und Investor Airbus freute sich mit den knapp 50 fest angestellten Managern darüber.

Netzwerkgedanke: Kanten und Knoten

Sind also alle Unternehmen dem Untergang geweiht, da sie jederzeit kopiert und verdrängt werden könnten? Die Antwort ist differenziert: Nur wenn sie es nicht schaffen, ihren Fokus zu ändern. Viel zu lange war der Fokus auf den Knoten eines Netzwerks: Wer hat welche Maschinen, welche Mitarbeiter, welche Kunden, welche Produkte, welche Patente, welches Wissen. All diese Punkte lassen sich in einem Schaubild in Wirk-Beziehung bringen (es entstehen sogenannte Kanten). So arbeiten zum Beispiel Mitarbeiter zusammen und Produkte werden an Kunden verkauft. Das so entstehende Netzwerkbild aus Kanten und Knoten soll dazu dienen, die sogenannte Trust Economy zu verstehen.

Trust Economy

Trust Economy hat nichts mit Blockchain zu tun, wenngleich die Blockchain stark abstrahiert in die gleiche Kerbe schlägt. Der Begriff Trust Economy beschreibt das Phänomen, dass Vertrauen und Zwischenmenschliches die wichtigste Ressource werden. Der Grund hierfür sollte inzwischen klar sein: Vertrauen und zwischenmenschliche Beziehungen lassen sich nicht kopieren. Das Asset wird somit die Reputation: Wie werden das Urteilsvermögen, das Wissen, das Verhalten einer wirtschaftlichen Entität in verschiedenen Situationen eingeschätzt?

Pioniere wie Rachel Botsman haben erkannt, dass Vertrauen schaffen die einzige nachhaltige Strategie für Peer2Peer-Firmen (also Plattformanbietern) ist. Sie legte dabei den Fokus auf Plattformen, auf welchen inzwischen alles zum Teilen angeboten wird – von Autos (Witkar) und Fahrrädern (Spinlister) über Bürofläche (LooseCubes) und Gärten (Landshare) bis zu Geld (LendingClub), Fähigkeiten (Skillshare), Dienstleistungen (Taskrabbit) und sogar Haustieren (DogVacay).

Die auf diesen Seiten gesammelten Reputationen genießen einen hohen Stellenwert. Recruiter berichteten, dass Programmierer ihr Reputationsrating von Stack Overflow prominent in ihren Lebenslauf schrieben und Firmen dieses Rating gezielt für die Einschätzung von Kandidaten heranziehen.

Was ich heute darüber denke – und was ich in der Praxis sehe

Als ich diesen Artikel 2018 schrieb, hatte ich die These intuitiv formuliert. Inzwischen arbeite ich seit Jahren in Organisationsentwicklungs-Projekten, und ich kann sagen: Die Trust Economy ist kein abstraktes Zukunftsszenario mehr. Sie ist die Gegenwart.

Vertrauen ist in Organisationen keine Hygienegröße, die man voraussetzen kann. Es ist eine Variable, die aktiv gepflegt oder unbewusst zerstört wird. In einem Projekt mit einem mittelständischen Maschinenbauer im Raum Heilbronn erlebte ich das sehr konkret: Das Unternehmen hatte technologisch alles richtig gemacht, neue Produktionsprozesse, gute Maschinen, faire Löhne. Trotzdem lag die Fluktuation bei fast 20%. Im Gespräch mit Mitarbeitenden stellte sich heraus: Führungskräfte trafen Entscheidungen, ohne sie zu erklären. Versprechen wurden gemacht und nicht eingehalten. Das Wissen, was im Unternehmen passiert und warum, fehlte fast vollständig. Es war kein Technologie-, kein Strategie- und kein Prozess-Problem. Es war ein Vertrauensproblem.

Die erste Reaktion vieler Führungskräfte auf diesen Befund ist Skepsis: “Aber wir haben unsere Mitarbeiter doch nie angelogen.” Das stimmt vielleicht. Vertrauen geht aber nicht nur durch aktive Täuschung verloren. Es geht durch Intransparenz verloren, durch Inkonsistenz, durch das Fehlen von Feedback, durch Entscheidungen, die niemand versteht. Kurzum: durch eine Kulturarchitektur, die Vertrauen strukturell nicht ermöglicht.

Wenn Vertrauen plötzlich kippt: ein Führungswechsel als Lehrstück

Besonders deutlich wird das bei Führungswechseln und in Post-Merger-Situationen. Ich habe einen Fall erlebt, der lehrbuchhaft zeigt, wie schnell Vertrauen kippen kann, wenn die Worte einer Führungsperson und ihre Entscheidungen nicht mehr zusammenpassen. Die Details kann ich aus Vertraulichkeitsgründen nicht nennen, das Muster aber sehr genau beschreiben.

Eine neue Führungskraft kam ins Haus und wirkte zunächst wie ein Glücksfall: zugewandt, interessiert, mit einem offenen Ohr für die Fachleute im Haus. Nach Gesprächen mit dieser Person gingen die Leute regelmäßig begeistert heraus. Man hatte das Gefühl, nicht nur gehört zu werden, sondern dass die eigenen Argumente bestätigt wurden, genau das sei der richtige Weg.

Dann kamen die ersten Risse. Man einigte sich in einem Meeting auf einen bestimmten Prozess für ein Projekt, mit ausdrücklicher Zustimmung der Führungskraft. Zwei Stunden später ging eine E-Mail an das Projektteam, dass nun doch anders vorgegangen werde. Zunächst hielt man das noch für Missverständnisse, weil sich das Muster aber wiederholte, erst punktuell, dann immer öfter, wurde irgendwann klar: Das war kein Versehen, sondern System. Zusagen aus Meetings wurden regelmäßig und unkommentiert revidiert, sobald die Tür zu war.

Die Folgen waren messbar, und zwar drastisch. Die Fluktuation vervierfachte sich innerhalb eines Jahres, die Krankentage schnellten nach oben, und Mitarbeitende zogen sich zunehmend ins Homeoffice zurück, einfach um den direkten Kontakt zu reduzieren. Mit der Frage “Vertrauen Sie Ihrer Führung?” hätte das niemand in einer Mitarbeiterbefragung sauber erfasst, weil die Symptome woanders auftauchten: in Kennzahlen, die auf den ersten Blick nichts mit Kultur zu tun haben.

Das ist die Crux bei Vertrauensbrüchen durch Führung: Sie sind oft nicht laut. Niemand beschwert sich offiziell, weil die Beschwerde selbst riskant erscheint, also erodiert das Vertrauen leise, in Form von Rückzug, Krankmeldungen und letztlich Kündigungen, lange bevor es in einer offiziellen Kennzahl auftaucht, die jemand ernst nimmt.

Was das für den Mittelstand konkret bedeutet

Für große Konzerne ist die Frage, wie man Vertrauen als Ressource pflegt, oft eine Frage von Kommunikationsabteilungen, Employee-Experience-Teams und aufwändigen Kulturprogrammen. Für den Mittelstand – für Unternehmen mit 50 bis 300 Mitarbeitenden – sieht das anders aus. Dort sitzt die Inhaberfamilie oft noch direkt im Betrieb, kennt viele Mitarbeitende persönlich, ist nah am Geschehen. Das klingt nach einem Vorteil. Und das ist es auch – wenn man es bewusst nutzt.

Die Gefahr im Mittelstand ist eine andere: Vertrauen entsteht in vielen kleinen Betrieben durch Gewohnheit und persönliche Loyalität, nicht durch bewusste Kulturarbeit. Das funktioniert, solange die Firma klein ist und die Inhaberperson die zentrale Klammer ist. Sobald ein Unternehmen wächst, ab etwa 50, 80, 100 Mitarbeitenden, beginnt diese persönliche Klammer zu reißen. Neue Führungsebenen entstehen, Wissen wird stiller, Entscheidungen werden undurchsichtiger. Das Vertrauen, das einmal selbstverständlich war, beginnt zu bröckeln.

Ich sehe dieses Muster in fast jedem Wachstumsprojekt: Das Unternehmen hat sich nicht verändert, aber seine Struktur ist zu groß geworden, um mit dem gleichen Vertrauensmodell zu funktionieren wie früher.

Die Frage, die ich Führungskräften dann stelle, lautet: “Wie viel Ihrer Unternehmenskultur trägt eine Person? Und was passiert, wenn diese Person ausfällt oder das Unternehmen verlässt?” Die Antwort auf diese Frage ist sehr aufschlussreich.

Vertrauen nach extern

Gilt das nur für die Plattformwirtschaft? Peer2Peer-Firmen trifft es zuerst, ja. Aber auch andere Firmen sind nicht von Kopien gefeit. Wie ich in einem anderen Artikel über die Engpasskonzentrierte Strategie schon dargestellt habe, ist es wahnsinnig wichtig, die Bedürfnisse des Kunden genau zu kennen. Kunden, die nur wollen, dass das Produkt billig ist, lassen sich nicht nachhaltig binden.

Nehmen wir also die Kunden, welche “weiche” Bedürfnisse haben. Wie sichern Firmen wie Mercedes Benz sich Kundenloyalität, wenn die Produkte immer gleicher werden? Emotionales Marketing, aufwändiges Customer Relationship Management und Ausweitung der Geschäftsmodelle in andere Lebensbereiche zeigen, wie solche Firmen ihre Zielgruppen gut identifiziert haben und am Kundenvertrauen arbeiten.

Mit dem Aufstieg von KI-gestützten Empfehlungssystemen und sprachgesteuerten Interfaces wird dieser Trend noch stärker. Keiner möchte von einem Sprachassistenten alle verfügbaren Wahlmöglichkeiten vorgelesen bekommen. Eine ausgelagerte Entscheidung wird notwendig, und damit Vertrauen in eine Instanz. Wer dieses Vertrauen aufgebaut hat, wird bevorzugt.

Vertrauen intern

Die nachhaltigere Antwort liegt trotzdem im Inneren. Auch im Unternehmen gibt es Kanten, welche bei der Kopierung der Knoten nicht mitkopiert werden: Vertrauen zwischen Mitarbeitern, das Vorhandensein eines Netzwerks sowie das Wissen, wer was in diesem Netzwerk kann und will. Das Themenfeld der Organizational Behavior, welche eines der Kernthemen dieses Blogs ist, konzentriert sich genau auf die Fragen, wie dies zu erreichen ist.

Eine funktionierende Organisation zu sein ist schon lange kein reiner Wettbewerbsvorteil mehr. Es zahlt direkt auf die Lebenserwartung von Firmen ein. Wer Organisationen von innen kennt, weiß das. Wer es noch nicht glaubt, schaut sich an, welche Unternehmen die letzten zehn Jahre überlebt haben.

Was mich als OE-Berater beschäftigt, ist die praktische Frage: Wie baut man dieses Vertrauen systematisch auf, wenn es nicht automatisch entsteht? Meine Antwort: Es braucht eine Kulturarchitektur, die Vertrauen strukturell ermöglicht. Das bedeutet konkret: Transparenz über Entscheidungen und ihre Begründungen, konsistentes Führungsverhalten, Räume für echten Dialog, und den Mut, auch schwierige Wahrheiten zu kommunizieren. Das klingt einfach. Es ist es nicht.

Das Zappos-Beispiel – und was es wirklich lehrt

Der Schuhversand Zappos, welchen sich Zalando als Vorbild nahm, baute sehr auf die Begeisterung seiner Kunden. Um diese zu erreichen, erschuf Zappos eine Unternehmenskultur, welche unvergleichbar war. Als die Firma 2004 von San Francisco ins 900 Autokilometer entfernte Las Vegas zog, entschieden sich 80% der Mitarbeiter, mit umzuziehen. Bewerbungsgespräche wurden in der Kneipe unter Anwesenheit des ganzen Teams geführt, nach der Arbeit wurde gemeinsam gefeiert. So verwundert es nicht, dass Zappos einerseits unglaubliche Erfolge feierte und andererseits mit einer Selbstmordwelle zu kämpfen hatte – von Mitarbeitern, die dem Gruppenzwang nicht mehr Herr wurden.

Was Zappos verpasste, war eine Atmosphäre zu erschaffen, die alle Beteiligten berücksichtigte. Die Homogenität war es, die Menschen, welche sich nicht als Teil der Mehrheit sahen, eine offene Kommunikation unmöglich machte.

Das Zappos-Beispiel ist inzwischen gut dokumentiert und hat eine zweite Wendung bekommen: 2013 stellte Zappos-Chef Tony Hsieh das Holacracy-Experiment vor – eine radikale Abflachung aller Hierarchien. Auch das scheiterte: Rund 18% der Mitarbeitenden verließen das Unternehmen, darunter viele erfahrene Führungskräfte. Tony Hsieh selbst starb 2020 unter tragischen Umständen. Zappos gehört heute Amazon.

Die Lektion ist dieselbe: Vertrauen lässt sich nicht durch eine radikale Organisationsform erzwingen, weder durch extreme Kultur noch durch die Abschaffung von Hierarchie. Es entsteht durch konsistentes Verhalten über Zeit, durch psychologische Sicherheit, die wirklich alle einschließt, und durch Führung, die nicht nur Begeisterung ernten, sondern auch Widerspruch aushalten will. Das ist der Kern, den ich heute als wichtigste Lektion aus diesem Fall ziehe. Mehr dazu in meinem Artikel über Diversität.

Negative Aspekte und die Machtfrage

Ist die Entwicklung hin zur Trust Economy eine gute oder eine schlechte Entwicklung? Die entscheidende Frage, um eine Einschätzung treffen zu können, ist, wem die Reputation gehört. Ansätze wie das Social Credit System aus China zeigen auf, wie eine Welt aussehen kann, in der diese Daten in den Händen von Organisationen sind. Wer pünktlich seine Miete zahlt, seine sterbende Oma besucht oder regelmäßig seinen Hund Gassi führt, sammelt sich Punkte, welche dann über die Vergabe von Krediten, Reisebuchungen oder Jobzusagen entscheiden.

Diese Kontroll-Logik ist nicht auf China beschränkt. Mit der zunehmenden Digitalisierung von Arbeit und Leben entstehen in westlichen Gesellschaften ähnliche Dynamiken – subtiler, aber nicht weniger wirksam. Wer die Reputationsdaten besitzt, besitzt eine Form von Macht, die frühere Generationen von Unternehmern nicht kannten.

Wie messe ich Vertrauen in einer Organisation?

Das ist die Frage, die Führungskräfte mir am häufigsten stellen, sobald sie merken, dass Vertrauen ihr eigentliches Thema ist – und gleichzeitig die schwierigste. Vertrauen lässt sich nicht direkt messen wie ein Umsatz oder eine Durchlaufzeit. Aber es lässt sich diagnostizieren, wenn man weiß, wo man hinschauen muss. In meiner Beratungspraxis arbeite ich dafür mit mehreren Ebenen:

Harte Indikatoren als Frühwarnsystem. Fluktuation, Krankenstand, Bewerbungen auf interne Stellen, Nutzung von Homeoffice-Tagen, Teilnahme an freiwilligen Veranstaltungen. Keiner dieser Werte sagt für sich allein “Vertrauensproblem”. Aber wenn mehrere davon sich gleichzeitig in eine Richtung bewegen, vor allem nach einem Führungswechsel oder einer Reorganisation, ist das ein Signal, dem man nachgehen sollte. Genau das ist der Kern einer Organisationsanalyse: Muster erkennen, bevor sie zu Kündigungswellen werden.

Die Lücke zwischen Aussage und Verhalten. Eine der aufschlussreichsten Fragen, die ich in Interviews stelle, ist: “Was wird in Meetings gesagt – und was passiert danach?” Wenn Mitarbeitende auf diese Frage zögern, ausweichen oder lachen, bevor sie antworten, ist das eine Antwort für sich. Die Diskrepanz zwischen offiziellen Aussagen und tatsächlichem Verhalten ist einer der zuverlässigsten Vertrauensindikatoren, die ich kenne, gerade weil sie selten offen ausgesprochen wird.

Wer redet mit wem – und wer nicht. In einer funktionierenden Vertrauenskultur fließt Information in mehrere Richtungen: nach oben, nach unten, quer durch Abteilungen. In einer beschädigten Kultur verengt sich dieser Fluss. Informationen werden zurückgehalten, Entscheidungen laufen nur noch über wenige Personen, informelle Netzwerke werden wichtiger als offizielle Strukturen. In der Teambegleitung sieht man das oft sehr direkt: Wer meldet sich zu Wort, wer schweigt, wer schaut wem zu, bevor er etwas sagt?

Die Reaktion auf Fehler. Wie wird in einer Organisation mit Fehlern umgegangen? Werden sie offen angesprochen, analysiert, als Lernchance genutzt? Oder werden sie vertuscht, weitergereicht, irgendwo versteckt? Diese Frage ist deshalb so aussagekräftig, weil sie Vertrauen unter Druck zeigt – und Druck ist der Moment, in dem sich Kultur tatsächlich zeigt, nicht in Hochglanz-Leitbildern.

Für den Mittelstand heißt das praktisch: Man braucht keine aufwändige Vertrauens-Software. Man braucht den Willen, ehrliche Gespräche zu führen, die harten Kennzahlen im Zusammenhang zu lesen, und jemanden, der von außen draufschaut, weil interne Strukturen blinde Flecken haben – gerade dort, wo es um die eigene Führung geht. Genau dafür sind Organisationsanalyse und Teambegleitung da.

Was das für Ihre Organisation bedeutet

Wenn ich heute mit Führungskräften über Organisationsentwicklung spreche, komme ich fast immer auf die Trust Economy zurück – nicht als Begriff, sondern als Grundfrage: Wem vertrauen Ihre Mitarbeitenden? Wem vertrauen Ihre Kunden? Und warum?

Die unbequeme Antwort ist meistens: Es kommt auf wenige Personen an, die diese Vertrauensanker bilden. Das ist eine fragile Basis. Wenn Organisationen resilient sein wollen, müssen sie Vertrauen institutionalisieren – also in Strukturen, Prozessen und Führungsverhalten verankern, nicht nur in Persönlichkeiten.

Das ist die Grundlage, auf der ich in meiner OE-Arbeit aufbaue: Nicht Symptome behandeln, sondern die Bedingungen schaffen, unter denen Vertrauen wachsen kann. Das ist langsamer als ein Workshop und unbequemer als ein Leitbild-Prozess. Aber es ist nachhaltiger.

Wenn Sie das Thema Vertrauen als Organisationsressource konkret angehen wollen, sprechen Sie mich an: Zum Kontakt.