High-Agency-Kulturen aufbauen: Der HBR-Ansatz für mehr Eigenverantwortung in der Führung

Was ein Sterbegleiter über Eigenverantwortung weiß

Einer der einprägsamsten Vorgesetzten, die ich je hatte, war nebenberuflich Sterbegleiter. Er begleitete sterbende Menschen durch ihre letzten Wochen — und kam jeden Morgen in unser KI-Projekt bei ITK Engineering. Ich war Gruppenleiter der Entwicklerinnen und Scrum Master in seinem Team.

Was mich bis heute beschäftigt: Wie anders dieses Team war.

Nicht weil er besondere Methoden eingesetzt hätte. Er nutzte keine ausgefeilten Frameworks, keine RACI-Matrizen, keine formellen Entscheidungsrechte-Workshops. Was er hatte, war eine Haltung. Wer täglich mit dem Tod sitzt und sieht, wie Menschen am Ende das Festhalten an Ansehen, Ego und oberflächlichem Status bereuen, der verliert die Fähigkeit, sich über das Falsche aufzuregen.

In seinem Projekt war jeder ein Champion. Jemand, der etwas versuchte, statt Angst zu haben. Wir fielen alle mal auf die Nase. Aber er kannte Rückschläge aus einem Kontext, wo Scheitern keine Katastrophe war, und er gab jedem das Gefühl, sich davon nicht ausbremsen zu lassen. Kein Aufheben um Fehler, keine Erwartung von Perfektion. Nur die nüchterne Frage: Was lernen wir daraus, und wie geht es weiter?

Das ist High Agency. Nicht als Methode. Als Kultur.

Ich denke oft an ihn, wenn ich darüber schreibe, warum Unternehmen vom Scheitern-Können profitieren. Die Fähigkeit, Endlichkeit zu akzeptieren (von Projekten, von Rollen, von Entscheidungen) ist eine unterschätzte Voraussetzung für echte Eigenverantwortung.

---

Warum High-Agency-Kulturen 2026 entscheidend sind

In „How Leaders Can Build a High-Agency Culture” (März 2026) beschreibt Nir Eyal, wie Führungskräfte Rahmenbedingungen schaffen können, in denen Mitarbeitende mit hoher Eigenverantwortung handeln. Die Diagnose ist treffend: Viele Organisationen leiden unter Low-Agency-Kulturen, in denen Teams auf detaillierte Vorgaben warten, statt eigenständig Lösungen zu entwickeln.

High Agency bedeutet: Mitarbeitende nehmen Initiative, antizipieren Probleme und treffen eigenverantwortliche Entscheidungen innerhalb klarer Grenzen. Eyal unterscheidet drei Säulen — Aufmerksamkeit, Antizipation und Agency — die als operatives Betriebssystem für Führung dienen. Der Ansatz knüpft an Michael Beers Klassiker „To Change Your Company’s Culture, Don’t Start by Trying to Change the Culture” an, der Kulturwandel über Systementscheidungen fordert.

Für 2026 ist das relevant: In Zeiten von KI-Transformation und volatilen Märkten brauchen Organisationen keine Befehlsempfänger, sondern Gestalter. Low-Agency bremst Innovation — gerade dann, wenn schnelle Entscheidungen gefragt sind.

Was ich in der Praxis sehe: Viele Mittelstandsunternehmen kennen das Problem, benennen es aber anders. „Unsere Leute zeigen zu wenig Initiative.” „Alles muss über mich laufen.” „Wir entscheiden zu langsam.” Das ist Low-Agency. Und es entsteht nicht, weil die Menschen es wollen — sondern weil die Strukturen es erzeugen.

Säule 1: Aufmerksamkeit — worauf Führung wirklich schaut

Die erste Säule ist Aufmerksamkeit: Wohin richtet Führung ihren Fokus? Drury beobachtet, dass viele Führungskräfte sich auf Ausnahmen konzentrieren (Firefighting), statt auf die 80 Prozent der Situationen, die Teams autonom lösen könnten.

Das kenne ich gut. In Transformationsprojekten entsteht oft ein Sog: Führung zieht sich alle Probleme zu sich, weil sie schnell entscheiden kann, und Teams lernen schnell, dass Eskalieren einfacher ist als eigenständig handeln. So entsteht ein Kreislauf, der Low-Agency systematisch reproduziert.

Der Gegenentwurf: Führung setzt Kontextbänder. Nicht „entscheide das so”, sondern „innerhalb dieser Grenzen entscheidest du”. Das verlangt Disziplin und die Bereitschaft, mit Ergebnissen zu leben, die man selbst vielleicht anders gemacht hätte.

Im Mittelstand ist das besonders heikel. Viele Geschäftsführerinnen und Geschäftsführer sind durch operative Exzellenz groß geworden, sie wissen, wie es geht, besser als jeder andere. Loszulassen fühlt sich dann wie Qualitätsverzicht an. Es ist keiner. Es ist Skalierung.

Ein erster Schritt: Schaut eure Meeting-Agenden an. Verbringt ihr 80 Prozent der Zeit mit Status-Updates — oder mit Kontextsetzung und Grenzziehung? High-Agency-Führungskräfte nutzen Meetings primär, um Teams mit dem Warum und den Spielregeln auszustatten, nicht mit dem Wie.

Säule 2: Antizipation als Teamroutine

Antizipation ist die zweite Säule: Teams sollen Szenarien vorhersagen und Lösungen vorbereiten, bevor Probleme auftreten. Eyal empfiehlt dafür Pre-Mortems in wöchentlichen Reviews. Die Leitfrage: „Wenn dieses Projekt scheitert, warum?”

Die Idee ist einfach, aber sie verändert etwas Fundamentales: Teams werden zu strategischen Partnern, nicht zu ausführenden Einheiten. Wer regelmäßig fragt „Was könnte schiefgehen?” denkt anders als jemand, der nur auf Anweisung wartet.

In der Praxis funktioniert das auch im Mittelstand gut — wenn man es einfach hält. Keine aufwendigen Szenarien-Workshops. Eine Frage zu Beginn jedes Jour fixe: „Welche Unsicherheiten seht ihr diese Woche? Was habt ihr bereits überlegt?” Das reicht als Anfang.

Was ich in Teams beobachte: Sobald Führung diese Frage ernsthaft stellt — und dann auch wirklich zuhört statt eigene Antworten zu liefern — verändert sich die Qualität der Gespräche schnell.

Säule 3: Echte Agency durch Entscheidungsrechte

Die Kernfrage der dritten Säule: Haben Teams echte Entscheidungsmacht oder nur die Illusion davon? Eyal fordert Decision Rights Mapping — welche Entscheidungen dürfen welche Rollen wirklich treffen, ohne Eskalation?

Das ist der härteste Teil. Nicht, weil das Mapping schwierig wäre. Sondern weil es sichtbar macht, was bisher unsichtbar war: Wo werden Entscheidungen faktisch doch immer hochgezogen? Wo gibt es formale Freiheit, aber informelle Erwartung, dass man vorher fragt?

Im Mittelstand mit 50 bis 200 Mitarbeitenden ist die Versuchung groß, das alles im Kopf zu haben. Wenn der Geschäftsführer alle kennt, entsteht leicht eine Kultur, in der jeder kurz nachfragt, bevor er handelt — auch wenn das strukturell gar nicht nötig wäre. Das fühlt sich nach Nähe an. Es ist aber oft Low-Agency in freundlicher Verkleidung.

Ein pragmatischer Einstieg: Nehmt drei bis fünf Routineentscheidungen, die regelmäßig eskaliert werden, und klärt explizit: Wer entscheidet das in Zukunft, ohne zu fragen? Dann haltet das durch.

Die vier Mikropraktiken

Eyal destilliert seinen Ansatz auf vier konkrete Führungspraktiken, die ich für alltagstauglich halte:

„Context before Content”: Jedes Gespräch beginnt mit dem Warum und den Freiheitsgraden — nicht mit Anweisungen.

„Silent Approvals”: Bewusst nicht entscheiden und Teams zwingen, selbst zu handeln. Das ist unbequem — und wirkt.

„Failure Previews”: Pre-Mortem-Techniken, um Antizipation zu trainieren statt Nachbesprechungen zu dominieren.

„Boundary Workshops”: Monatliche Sessions, in denen Teams und Führung Entscheidungsgrenzen neu kalibrieren.

Der vierte Punkt ist besonders wertvoll. Grenzen veralten. Was vor einem Jahr sinnvoll war, kann heute ein Engpass sein. Wer die Grenzen nicht regelmäßig überprüft, konserviert Low-Agency unter dem Deckmantel von Stabilität.

High Agency als Organisationsarchitektur

Eyal verbindet seinen Ansatz mit der These von Chatman & Carroll aus „Making Organizational Culture Great”: Kultur wirkt erst, wenn sie strategisch relevant und systemisch konsistent ist. High Agency ist keine Soft-Skill-Initiative. Es ist Infrastruktur — sie verlangt Anpassung von Performance-Systemen, Recruiting-Kriterien, Onboarding und Belohnungslogik.

Für den Mittelstand heißt das konkret:

Im Recruiting fragt man nach Situationen ohne klare Vorgaben. Wer gut mit Ambiguität umgeht, ist oft ein High-Agency-Kandidat, unabhängig vom Lebenslauf.

Im Performance-Management sollte Eigeninitiative explizit sichtbar sein. Nicht als Soft-Kriterium, sondern als messbares Verhalten: Wie viele Entscheidungen wurden autonom getroffen? Wo wurde proaktiv eskaliert, wo vermieden?

Im Onboarding geht es nicht nur darum, Prozesse zu vermitteln, sondern Grenzen und Freiheiten zu klären. Was darf ich entscheiden? Was nicht? Jeder kennt das Unbehagen der ersten Woche in einem neuen Job, wenn man nicht weiß, wofür man eigentlich zuständig ist. Das kostet Energie, die woanders fehlt.

Was die Theorie nicht zeigt

Zurück zu meinem Vorgesetzten bei ITK Engineering.

Was Eyals Artikel nicht zeigt, was aber vielleicht das Entscheidende ist: warum manche Führungskräfte das schaffen und andere nicht. Ich glaube, es hat wenig mit Methoden zu tun. Es hat mit der inneren Haltung zu tun, mit der jemand auf Fehler, Scheitern und Kontrollverlust schaut.

Wer Angst hat, dass ein Fehler seines Teams auf ihn zurückfällt, wird nie wirklich Agency delegieren, egal wie gut er die RACI-Matrix kennt. Wer dagegen weiß, dass Rückschläge zum Arbeiten gehören wie zum Leben, der schafft einen Raum, in dem Menschen sich trauen.

Mein Vorgesetzter hatte das. Nicht als Technik. Als Haltung.

Das lässt sich nicht in einen 90-Tage-Plan gießen. Aber es lässt sich kultivieren — durch Reflexion, durch ehrliches Feedback, durch Organisationsentwicklung, die nicht bei Strukturen aufhört, sondern fragt: Was brauchen Führungskräfte, um so führen zu können?

Wenn du das in deinem Unternehmen angehen willst

High-Agency-Kulturen entstehen nicht durch Appelle. Sie entstehen durch kleine, konsequente Veränderungen in der Art, wie Entscheidungen getroffen, Fehler behandelt und Verantwortung übertragen wird.

Wenn du spürst, dass bei euch zu viel über zu wenige läuft — oder dass Initiative fehlt, obwohl eigentlich gute Menschen da sind — dann ist das meist kein Personalproblem. Es ist eine Systemfrage.

Ich begleite Unternehmen dabei, genau das anzugehen: nicht mit großen Transformationsprogrammen, sondern mit gezielten Eingriffen, die wirken. Sprich mich gerne an, wenn du das Gespräch suchen möchtest.