Schluss mit dem “Transformations-Theater”: Warum 2026 das Jahr der Stabilität werden muss

Die Frage, die sich 2025 viele Führungskräfte stellten, lautete oft: Wann starten wir die nächste Transformation?

Für 2026 schlagen die aktuellen Autoren des Harvard Business Review eine andere Frage vor: „Warum hören wir nicht endlich damit auf?”

Die Januar-Ausgabe des Harvard Business Review gleicht einem Weckruf. In Get Off the Transformation Treadmill analysieren Bain-Partner Darrell Rigby und Zach First, was viele in Strategie-Workshops vielleicht nur denken:

Haben wir Agilität geschaffen, oder eine Kultur der ständigen Reorganisation, die Unternehmen nicht schneller, sondern müder macht?

Die “Transformations-Tretmühle” – ich kenne sie von innen

Bevor ich auf die HBR-Befunde eingehe, ein Blick aus der Praxis. In meinen letzten acht Jahren in einem großen Technologiekonzern erlebte ich zehn verschiedene Bezeichnungen meiner Organisation. Zehn Mal ein neues Organigramm, neue Berichtslinien, neue Titel, neue Präsentationen an die Belegschaft. Und zehn Mal dieselbe Grundfrage der Mitarbeitenden: “Was ändert sich für mich konkret?”

Die ehrliche Antwort war meistens: wenig. Die eigentliche Arbeit lief weiter wie zuvor. Was sich änderte, war das Vertrauen. Es wurde jedes Mal ein kleines Stück weniger.

Rigby und First haben einen Namen für dieses Muster: Transformation als reflexartiges Ritual. Wenn die Zahlen nicht stimmen, wird das Organigramm umgebaut. Das Problem ist nicht der Wandel an sich, sondern diese spezifische Art davon: verordnet von oben, ohne Verbindung zu dem, was die Organisation wirklich bewegt.

Ich beobachte dabei drei Wirkungen, die sich regelmäßig einstellen. Change Fatigue entsteht nicht durch Veränderung, sondern durch bedeutungslose Veränderung. Mitarbeitende resignieren vor der nächsten “Bold New Strategy”, weil sie wissen, dass sie in 18 Monaten ohnehin wieder verworfen wird. Irgendwann lesen sie die neue Präsentation gar nicht mehr.

Dazu kommt interne Nabelschau: Während Kästchen verschoben und Titel neu vergeben werden, verliert das Unternehmen den Fokus auf den Kunden. Monate gehen drauf, Stellenbeschreibungen neu zu schreiben. Der Markt wartet nicht.

Die gefährlichste Wirkung ist die Illusion von Kontrolle. Eine neue Struktur suggeriert Handlungsfähigkeit und verdeckt tiefere Prozess- oder Kulturprobleme, die durch kein Organigramm gelöst werden.

Warum stabile Organisationen oft die agileren sind

Das Paradox, das mich am meisten beschäftigt: Organisationen, die sich ständig per Dekret transformieren, sind häufig unbeweglicher als solche, die sich im Alltag kontinuierlich anpassen.

Ich vergleiche das gern mit einer Beziehung. Jede gesunde Beziehung sieht heute anders aus als vor einem Jahr. Es gibt Reibung, manchmal Streit, aber durch Kommunikation und Vertrauen findet man immer wieder in einen Modus, der zu den aktuellen Umständen passt. Eine solche Beziehung ist lebendig, gerade weil sie nicht an echter Auseinandersetzung spart.

Ungesunde Beziehungen können jahrelang sehr “stabil” aussehen, nach außen glatt und konfliktfrei. Bis sie beim Paartherapeuten landen oder beim Scheidungsanwalt.

Organisationen funktionieren nicht anders. Eine Organisation, die nie in kleinen Schritten lernt, bleibt auf der Oberfläche stabil, bis der Markt sie überholt und das Dekret von oben zur Notlösung wird. Das hat mit Transformation nichts zu tun.

Das Ziel meiner OE-Arbeit ist eine andere Art von Organisation: eine, die sich selbst heilt. Die Irritationen früh wahrnimmt, intern diskutiert und kleinräumig korrigiert, bevor daraus ein Problem wird, das nur noch mit einem “Big Bang” zu lösen wäre.

In der besagten Konzernzeit habe ich eine Organisation von 300 Entwicklerinnen und Entwicklern so umgebaut, dass Veränderung ständig im Kleinen stattfand: in Retrospektiven, in Teamentscheidungen, in der Art, wie Führungskräfte Rückmeldung gaben und einholten. Irgendwann brauchte es keine großen Änderungen von oben mehr, weil die Organisation selbst merkte, wenn etwas nicht passte, und es korrigierte. Das ist ein anderes Gefühl als das zehnte Organigramm in acht Jahren.

Von “Kästchen schieben” zu echter Arbeit

Wenn wir aufhören, Organigramme zu malen, was tun wir dann? Die Antwort liefert Antonio Nieto-Rodriguez in The Project-Driven Organization.

Sein Argument ist einfach: Wertschöpfung passiert heute in Projekten, nicht in Abteilungen. Doch die meisten Firmen sind noch auf starre Funktionen (Marketing, Sales, IT) optimiert. Das Ergebnis? Projekte sind “Schattenarbeit”, die neben dem eigentlichen Job erledigt werden müssen.

In einer “Project-Driven Organization” ist das Projekt keine Zusatzaufgabe. Es ist der Job. Talente werden für die Laufzeit eines strategischen Projekts zusammengezogen, arbeiten an einer Sache statt an fünf parallel, und die operative Routine wird zunehmend automatisiert, damit Menschen sich auf echte Veränderungsarbeit konzentrieren können.

Für den Mittelstand klingt das auf den ersten Blick nach einem Konzernmodell. Ich sehe das anders. Gerade in Unternehmen mit 50 bis 200 Mitarbeitenden, wo jede Person ohnehin mehrere Hüte trägt, ist die Frage “Für welches Projekt stehe ich heute früh auf?” oft klarer als in jedem Funktionssilo.

Der Unterschied liegt darin, ob Projektarbeit offiziell anerkannt und mit Ressourcen ausgestattet wird, oder ob sie weiterhin “irgendwie nebenbei” passiert, während das echte Budget in die Linienfunktionen fließt.

McKinseys Pivot: “Outcome ist die neue Strategie”

Vielleicht das überraschendste Signal kommt von McKinsey selbst. Im Interview We Want to Make Ourselves Better erklärt Global Managing Partner Bob Sternfels einen fundamentalen Shift im Beratungsgeschäft.

Weg vom “Strategy Paper” (wir sagen euch, was ihr tun sollt) hin zum “Underwriting Outcomes” (wir werden daran gemessen, ob es funktioniert). Das ist eine bemerkenswerte Selbstkritik aus dem Haus, das jahrzehntelang Target-Operating-Models auf Powerpoint gebaut hat.

Für Organisationsentwicklung heißt das: Eine Struktur ist nur so gut wie die Ergebnisse, die sie messbar liefert. Nicht als Folgeauftrag in 18 Monaten, sondern als Kern der Zusammenarbeit von Anfang an. Das ist der Grund, warum ich mit Unternehmen auf kontinuierliche Begleitung setze, nicht auf ein Projekt mit Abschlusspräsentation.

Drei Fragen, die ich in der Praxis stelle

Die Autoren des HBR schlagen vor, Reorganisationen konsequent zu hinterfragen (“Welches Kundenproblem lösen wir damit?”), Projektarbeit ernstzunehmen statt nur umzubenennen, und Inseln der Stabilität zu schaffen, damit Menschen den Kopf frei haben für echte Innovation.

Ich ergänze drei Fragen, die ich in Beratungsgesprächen regelmäßig stelle:

Wann haben Sie zuletzt eine Reorganisation rückgängig gemacht, weil sie nicht das gebracht hat, was versprochen wurde?

Wie viel Energie Ihres mittleren Managements fließt in echte Wertschöpfung, wie viel in das Management von Strukturen, die niemand wirklich braucht?

Kennt Ihre Organisation Mechanismen, um Probleme früh zu erkennen und klein zu halten? Oder wartet sie, bis der Druck groß genug ist für die nächste “Bold New Strategy”?

All das funktioniert nur, wenn eine Organisation die Kapazität entwickelt hat, sich selbst zu lesen. Nicht einmal im Jahr in einem Strategie-Offsite, sondern laufend, in den normalen Arbeitsrhythmen.

Was bleibt

Eine lebendige Organisation verändert sich ständig, aber in ihrem eigenen Tempo, aus eigener Wahrnehmung, mit echter Beteiligung der Menschen, die in ihr arbeiten. Das sieht von außen manchmal weniger spektakulär aus als eine groß angekündigte Transformation.

Wenn Sie das Gefühl haben, dass Ihr Unternehmen gerade in der Tretmühle steckt, oder wenn Sie eine Reorganisation vor sich haben, bei der Sie sich nicht sicher sind, ob sie wirklich etwas verändert: Ich bin gern Gesprächspartner. Nicht für ein weiteres Konzept, sondern für eine ehrliche Bestandsaufnahme.

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