Die konsequente Transformation von Läpple Automotive: Wie ein Mittelständler vom Pressteilhersteller zum digitalen Karosseriebauer wurde

Die Läpple-Wende: Vom Pressteilhersteller zum digitalen Karosseriebauer

Läpple Automotive ist nicht bekannt als Revolutionär. Der Heilbronner Mittelständler hat sich seit Jahren durch Spezialisierung und operative Exzellenz bewährt – kein Hippster-Management, kein Agile-Theater. Traditionelle Ingenieur-Organisation.

Genau deshalb ist es interessant, was das Unternehmen in den letzten Jahren durchlaufen hat: einen Wandel vom traditionellen Pressteilhersteller zum digitalen Karosseriebauer. In den Fraunhofer Heilbronn Forschungs- und Innovationszentren HNFIZ wurde diese Transformation als Good-Practice-Beispiel in der Studie „Transformation wirksam steuern” dokumentiert – in einem Interview mit Dr. Frank Scheppe, Senior Vice President Operations bei Läpple Automotive, geführt von Ronja Gaulinger (Fraunhofer IAO).

Als jemand, der selbst in Heilbronn Organisationsentwicklung macht, interessiert mich dieser Fall besonders. Er hat in meiner unmittelbaren Nachbarschaft stattgefunden – und er beantwortet eine Frage, die ich regelmäßig in meiner Beratungsarbeit stelle: Was bringt eine Transformation eigentlich zum Kippen – die Technologie oder die Führung?

Die ehrliche Antwort aus dem Läpple-Case: beides, aber nicht in der Reihenfolge, die man erwarten würde.

Der Auslöser: Wettbewerbsdruck, kein Digitalisierungs-Hype

Auf die Frage, was die Transformation in einem Satz zusammenfasst, antwortet Scheppe nüchtern:

„Unsere Transformation hatte das Ziel, den Wandel vom traditionellen Presswerkhersteller hin zum digitalen Karosseriebauer zu vollziehen – getrieben durch den Markt und die Notwendigkeit, wettbewerbsfähige Preise bieten zu können.”

Kein Wort von Vision, Purpose oder Zukunftsfähigkeit. Der Auslöser war ein konkretes Projekt mit einem Sportwagenhersteller:

„Uns wurde klar, dass wir mit herkömmlichen Methoden nicht mehr konkurrenzfähig sein würden. Digitalisierung war kein optionales Thema, sondern eine Überlebensstrategie.”

Das ist ein Muster, das ich in der Mittelstandsberatung immer wieder sehe: Die großen Transformationen starten selten mit einer Vision-Folie. Sie starten, weil ein Kunde, ein Auftrag oder eine Marktbedingung eine Tür zuschlägt, die vorher offenstand.

Der Wendepunkt: Vom Smartphone-Dashboard zum digitalen Zwilling

Auf die Frage nach technologischen Gamechangern ist Scheppe eindeutig:

„Ja, der digitale Zwilling war für uns ein echter Katalysator. Damit konnten wir Produktionsprozesse simulieren, automatisieren und mit KI weiterentwickeln. Gleichzeitig stießen wir an technische Grenzen bei Datenmengen und IT-Infrastruktur, die wir erst überwinden mussten.”

Bemerkenswert ist dabei, wie klein die ursprüngliche Idee war – und wie sehr sie sich entwickelt hat:

„Ursprünglich wollten wir einfach unsere Produktionszahlen aufs Smartphone bringen. Daraus wurde viel mehr. Heute arbeiten wir mit digitalen Zwillingen, verketten Prozesse automatisiert und fahren teilweise nahezu mannlose Anlagen. Das Zielbild wurde dynamisch weiterentwickelt.”

Das ist eine andere Geschichte als “wir hatten einen Masterplan und haben ihn umgesetzt”. Es ist die Geschichte eines Zielbilds, das sich im Tun verändert hat – weil die ersten Schritte neue Möglichkeiten sichtbar machten, die am Anfang niemand auf dem Schirm hatte.

Die eigentliche Transformation: Von Kontrolle zu Coaching

Technologie allein erklärt aber nicht, warum dieser Fall als Good Practice gilt. Der entscheidende Teil ist, was sich in der Führung verändert hat. Auf die Frage nach der Rolle von Führung in diesem Prozess sagt Scheppe:

„Eine entscheidende. Wir mussten lernen, Kontrolle abzugeben und als Coaches zu agieren – mit Vertrauen, klaren Leitplanken und der Bereitschaft, Verantwortung abzugeben. Das war für viele ein Lernprozess, auch auf Geschäftsführungsebene.”

Und an anderer Stelle, fast schon als Selbstkritik formuliert:

„Wir mussten als Führungskräfte akzeptieren, dass nicht wir die besten Ideen haben. Unsere Aufgabe ist es heute, als Coaches zu begleiten – nicht zu kontrollieren. Das war ein fundamentaler Rollenwechsel.”

Ich kenne dieses Muster aus eigener Erfahrung sehr genau. Bei einer Bosch Business Unit habe ich OKR eingeführt – und schnell wurde klar, dass es um mehr als eine Methode ging. Einige Führungskräfte wollten das System schlicht nicht ausprobieren. Ihr Argument: „Mit OKR verlieren wir die Kontrolle über unsere Mitarbeiter.” Diese Aussage klingt defensiv, aber sie ist ehrlich. Sie beschreibt genau das, was Scheppe bei Läpple meint: eine Führungsidentität, die auf Kontrolle aufgebaut ist. Wer seinen Wert als Führungskraft daran misst, genau zu wissen, wer wann was tut, erlebt jede Bewegung in Richtung Eigenverantwortung als Bedrohung – egal ob die Bewegung OKR heißt oder digitaler Zwilling.

Das ist kein Charakterproblem. Es ist ein systemisches Muster: Die Organisation hat jahrelang Kontrolle belohnt und Abweichung bestraft. Jetzt verlangt sie plötzlich das Gegenteil. Ohne dass sich das Führungsverständnis grundlegend ändert, bleibt jede neue Technologie ein Tool, das von oben verordnet wird – und entsprechend behandelt wird.

”Nicht zu lange planen, sondern machen”: Das Vorgehen

Auf die Frage, was er anderen Unternehmen raten würde, sagt Scheppe:

„Nicht zu lange planen, sondern machen. Wir sind nicht mit einem großen Masterplan gestartet, sondern mit pragmatischen Projekten, schnellen Lernerfolgen und einer schrittweisen Strategieentwicklung. Das hat uns Geschwindigkeit ermöglicht.”

Und auf die Frage, was er anderen Unternehmen abraten würde:

„Sich in langen Workshops verlieren. Theoretische Roadmaps helfen wenig, wenn der Markt Druck macht. Wir sind Schritt für Schritt gewachsen – das war unser Erfolgsrezept.”

Diese Iteration hatte ihren Preis. Scheppe beschreibt offen, dass kurzfristige Ineffizienzen in Kauf genommen werden mussten – etwa bei der Einführung fahrerloser Transportsysteme:

„Wir mussten lernen, Ineffizienzen temporär auszuhalten. Als wir fahrerlose Transportsysteme einführten, gab es Anlaufschwierigkeiten, kurzfristig war es ineffizienter. Aber wir haben durchgehalten und sind langfristig effizienter geworden.”

Das ist die unbequeme Seite von “Schritt für Schritt”: Es bedeutet auch, eine Durststrecke auszuhalten, ohne sofort zur alten Routine zurückzukehren, weil “es ja vorher besser lief”.

Mitarbeitende mitnehmen, nicht überrollen

Ein Aspekt, der in Digitalisierungsgeschichten oft zu kurz kommt: Wie reagieren die Menschen, die jahrelang anders gearbeitet haben? Scheppe beschreibt das so:

„Mitarbeitende, die jahrelang in festen Abläufen gearbeitet hatten, mussten neue digitale Tools nutzen, etwa statt Messungen manuell einzutragen, Daten per Bluetooth-Stift zu erfassen. Wir mussten sie dabei mitnehmen und intensiv begleiten.”

Interessant ist auch, wo die Reibung tatsächlich auftrat – und wo nicht:

„Die Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat war überraschend kooperativ. Spannungen gab es eher zwischen klassischer IT und den neuen Anforderungen aus der Produktion, etwa beim Ausbau der Dateninfrastruktur. Da mussten wir intensiv vermitteln.”

Das deckt sich mit einer Beobachtung aus meiner eigenen Beratungspraxis: Der größte Widerstand kommt selten von der Stelle, die man erwartet. Mitbestimmungsgremien werden oft als Bremse vorab eingeplant – und sind dann kooperativer als interne Fachbereiche, die ihre etablierten Prozesse verteidigen.

Was bleibt offen – auch bei einem Good-Practice-Beispiel

Was diesen Fall glaubwürdig macht: Scheppe beschreibt nicht nur Erfolge, sondern auch ungelöste Spannungsfelder. Auf die Frage, welches Spannungsfeld aus seiner Sicht ungelöst bleibt, sagt er:

„Wie man mit Kolleginnen und Kollegen umgeht, die den digitalen Wandel nicht mitgehen können. Das ist kein technisches, sondern ein zutiefst menschliches Thema – und eine der größten Herausforderungen überhaupt.”

Auch beim Thema Künstliche Intelligenz bleibt er differenziert statt euphorisch:

„Der Umgang mit Mitarbeitenden, die mit Digitalisierung hadern, bleibt eine große Herausforderung. Auch der Einsatz von KI, die Mitarbeitenden Anweisungen gibt, wirft ethische Fragen auf. Hier gibt es keine einfachen Antworten.”

Das ist die ehrlichste Aussage in diesem ganzen Interview: Eine Transformation, die als Good Practice gilt, hat nicht alle Fragen beantwortet. Sie hat gelernt, mit den offenen Fragen weiterzuarbeiten, statt auf eine vollständige Lösung zu warten, bevor man anfängt.

Was das für Ihr Unternehmen bedeutet

Der Läpple-Case zeigt drei Dinge, die ich auch in meiner Beratungsarbeit immer wieder als entscheidend erlebe.

Erstens: Technologie und Führung sind kein Entweder-oder. Der digitale Zwilling war der Katalysator – aber er hätte ohne den Wandel von Kontrolle zu Coaching nicht funktioniert. Führungskräfte, die jede Abweichung als Bedrohung erleben, bremsen jede Technologieeinführung aus, egal wie gut das Tool ist.

Zweitens: Ein kleines Zielbild darf wachsen. Läpple ist nicht mit “wir bauen jetzt digitale Zwillinge” gestartet, sondern mit “wir wollen Produktionszahlen aufs Smartphone bringen”. Die größere Transformation hat sich aus dem Tun entwickelt, nicht aus der Planung.

Drittens: Iteratives Vorgehen bedeutet, Ineffizienz auszuhalten. Wer “Schritt für Schritt” sagt, muss auch aushalten, dass Schritt drei kurzfristig schlechter läuft als Schritt zwei – und trotzdem nicht zurückrudern.

Die Fraunhofer Heilbronn Forschungs- und Innovationszentren HNFIZ haben parallel dazu den Fraunhofer Transformationsindex entwickelt – ein Modell mit 31 Erfolgsfaktoren entlang fünf Dimensionen, das auch die im Läpple-Case sichtbaren Dimensionen „Organisationskultur und Zusammenarbeit” und „Technologie und Daten” systematisch erfasst.

Steht Ihr Unternehmen vor ähnlichen Herausforderungen?

Wenn Sie mitten in einer Transformation stecken und merken, dass die Technologie eigentlich bereit wäre, aber die Führungskultur nicht mitzieht – dann ist das der Moment, in dem gute OE-Begleitung den Unterschied macht.

Ich begleite Unternehmen in der Region Heilbronn und im deutschsprachigen Raum bei Führungskultur-Transformationen. Das beginnt mit einer ehrlichen Diagnose: Wo bremst die Art, wie heute geführt wird, die Möglichkeiten, die neue Technologie eigentlich bieten würde? Daraus entsteht keine fertige Lösung, sondern ein konkreter nächster Schritt.

Konkret bedeutet das: Führungskräfteentwicklung, die auf den tatsächlichen Kulturwandel ausgerichtet ist, kein generisches Leadership-Training. Begleitung von Digitalisierungsprojekten, bei denen das Zielbild bewusst lernend weiterentwickelt wird, statt es einmal festzuschreiben. Dazu kulturdiagnostische Arbeit, die zeigt, wo die Organisation beim Thema Kontrolle und Coaching gerade wirklich steht.

Der Läpple-Case ist ein gutes Beispiel, weil er zeigt, was möglich ist – und dass auch nach Jahren der Transformation Fragen offenbleiben. Das ist kein Makel. Das ist, wie Transformation tatsächlich aussieht.

Wenn Sie erkennen, dass Ihr Unternehmen an einem ähnlichen Punkt steht wie Läpple, sprechen Sie mich an: Kontakt aufnehmen.