Plan B: Was, wenn der Nachfolger nicht kommt?

Ein Verwandter von mir führt ein Einzelhandelsgeschäft. Hochpreisig, hohe Qualität, treue Kundschaft. Als die Nachfolgefrage anstand, suchte er jemanden, der das Sortiment fachlich beherrscht, die Qualität glaubwürdig verkörpert, jung genug ist, um eine langfristige Perspektive zu bieten — und der vom ersten Tag an auch die Geschäftsführung stemmen kann. Er hat diesen Menschen gefunden. Es hat Jahre gedauert.

Was in all diesen Jahren nie zur Debatte stand: ob man überhaupt nach einer Person suchen muss, die das alles gleichzeitig kann. Ob die Suche nicht eine Gelegenheit wäre, Abläufe und Verantwortung im Geschäft neu zu verteilen. Die Frage kam schlicht nicht in den Sinn. Genau dieses Muster begegnet mir seitdem überall.

Die Rechnung geht nicht für alle auf

Erst die nüchternen Zahlen. Der DIHK-Report Unternehmensnachfolge 2025 zählt in den IHK-Beratungen gut 9.600 übergabereife Unternehmen. Ihnen stehen rund 4.000 Übernahmeinteressenten gegenüber. Mehr als 5.600 Betriebe finden demnach aktuell keinen Nachfolger; diese Lücke hat sich seit 2019 nahezu verdoppelt. Das IfM Bonn erwartet für die Jahre 2026 bis 2030 rund 186.000 tatsächliche Übergaben – gezählt werden dort nur Betriebe, die übergabereif und attraktiv genug für eine Übernahme sind. Wie viele Inhaber insgesamt ans Aufhören denken, zeigt das KfW-Nachfolge-Monitoring auf Basis einer Befragung von über 13.000 Mittelständlern: Jährlich erwägen rund 114.000 Unternehmen eine Stilllegung ohne Nachfolgelösung, mehr als die rund 109.000, die pro Jahr eine Nachfolge anstreben. Anders gesagt: Bei jedem vierten Betrieb, dessen Chef-Generation aussteigt, steht inzwischen die Schließung im Raum.

Dahinter stehen keine schlechten Unternehmen. Dahinter stehen funktionierende Betriebe mit Kunden, Aufträgen und eingespielten Teams, die an einer Personalfrage scheitern.

Die etablierten Antworten darauf sind sinnvoll und haben ihre Berechtigung: Nachfolgebörsen wie nexxt-change, die Beratungsangebote der Kammern, Förderprogramme, die Übernahmen finanzierbar machen oder interne High Potentials zu Nachfolgern entwickeln. Wer auf diesen Wegen eine Lösung findet: umso besser. Nur beantworten alle diese Wege dieselbe Frage. Wer ersetzt den Chef? Bei einem Verhältnis von drei suchenden Unternehmen zu einem Interessenten kann diese Frage rechnerisch nicht für alle gut ausgehen. Und der vierte Weg, der dann bleibt (Verkauf an einen Investor oder Zerschlagung), ist selten der, für den ein Inhaber jahrzehntelang gearbeitet hat.

Die andere Frage

Eine Frage wird in der Nachfolgedebatte fast nie gestellt: Wie viel Chef braucht dieser Betrieb eigentlich?

Das klingt akademisch. Gemeint ist es ganz praktisch. Was ein Nachfolger können muss, ist keine Naturkonstante. Es ist die Summe dessen, was heute an der Person des Geschäftsführers hängt: das Wissen über Kunden, Preise und Sonderfälle. Die Entscheidungen, die nur über seinen Schreibtisch laufen. Die Beziehungen, die nur er pflegt. Je mehr davon am Inhaber klebt, desto seltener ist der Mensch, der ihn ersetzen kann, und desto länger dauert die Suche.

Meine These ist deshalb bewusst kein Entweder-oder, sondern ein Spektrum: Jedes Unternehmen kann die Anforderungen an einen Nachfolger um einen variablen Anteil senken, indem es Wissen aus dem Kopf des Inhabers in eine zugängliche Struktur überführt und Entscheidungen auf mehr Schultern verteilt. Wer die Anforderungen um 30 Prozent senkt, vergrößert den Kreis der Menschen, die als Nachfolger infrage kommen, erheblich. Wer weiter geht, braucht am Ende vielleicht gar keinen klassischen Nachfolger mehr, sondern eine Geschäftsführung als Rolle im Team, oder ein Team, das die Rolle unter sich aufteilt.

Wissen verteilen und Entscheidungen verteilen: Beides zusammen ist das Gegenmodell zum Einzelhelden an der Spitze. Führung wird zum Teamsport. Und dafür braucht es zwei Bausteine.

Baustein 1: Entscheidungen verteilen — Selbstorganisation ist kein Silicon-Valley-Spielzeug

Der Einwand kommt zuverlässig: „Das funktioniert vielleicht bei Software-Startups, aber nicht bei uns.” Deshalb lohnen sich zwei Beispiele, die so weit weg vom Silicon Valley sind, wie es nur geht.

Buurtzorg ist ein niederländischer Pflegedienst — eine Branche mit Schichtdienst, Dokumentationspflichten und chronischem Personalmangel. Rund 10.000 Pflegekräfte arbeiten dort in etwa 850 selbstorganisierten Teams von zehn bis zwölf Personen, die ihre Touren, ihre Dienstpläne und ihre Neueinstellungen selbst verantworten. Es gibt keine mittlere Managementebene. Das Unternehmen wurde mehrfach zum attraktivsten Arbeitgeber der Niederlande gewählt und arbeitet messbar wirtschaftlicher als klassisch organisierte Wettbewerber.

Morning Star ist der größte Tomatenverarbeiter der Welt, ein kalifornisches Industrieunternehmen mit Fabriken, Lastwagen und Erntesaison. Rund 500 festangestellte und in der Saison über 2.000 zusätzliche Mitarbeitende arbeiten dort ohne Vorgesetzte. Statt Stellenbeschreibungen von oben verhandelt jeder Mitarbeitende jährlich mit seinen direkten Kollegen, was er beiträgt — festgehalten in sogenannten Colleague Letters of Understanding. Der Harvard-Business-Review-Klassiker dazu trägt den schönen Titel „First, Let’s Fire All the Managers”.

Pflege und Tomatenverarbeitung. Wenn Selbstorganisation dort trägt, ist die Branche kein Ausschlusskriterium.

Wie verteilte Entscheidungen praktisch funktionieren, dafür liefert die Soziokratie seit Jahrzehnten erprobte Werkzeuge. Das wichtigste ist der Konsent: Eine Entscheidung fällt nicht, wenn alle begeistert zustimmen, sondern wenn niemand einen schwerwiegenden, begründeten Einwand hat. Das klingt nach einem Detail, hat im Alltag aber spürbare Folgen. Weil Einwände sich auf das gemeinsame Ziel beziehen müssen und nicht auf persönliche Vorlieben, fließen die Perspektiven derer ein, die mit der Entscheidung leben müssen, ohne dass die Organisation in Endlosdiskussionen erstarrt. Entscheidungen werden integrativer und zugleich schneller, weil sie nicht mehr in der Warteschlange vor einem einzigen Schreibtisch liegen.

An dieser Stelle muss ich ehrlich sein: Selbstorganisation hat Voraussetzungen. Frédéric Laloux, dessen Fallstudien viele dieser Unternehmen dokumentieren, nennt zwei harte Bedingungen: Die Führung muss es ernst meinen, und die Eigentümer müssen es mittragen. Wer Entscheidungsmacht nur auf dem Papier abgibt, erzeugt Zynismus statt Verantwortung. Genau deshalb ist die Spektrum-Perspektive so wichtig: Auch unterhalb der vollen Selbstorganisation ist jeder verbindlich delegierte Entscheidungsbereich ein Stück Nachfolgeproblem weniger.

Baustein 2: Wissen verteilen — KI als Teamassistent

Der zweite Baustein hat in den letzten drei Jahren einen Sprung gemacht, den die Nachfolgedebatte bisher kaum registriert hat.

Das größte unsichtbare Vermögen vieler Mittelständler ist das implizite Wissen des Inhabers: Warum bekommt dieser Kunde diese Konditionen? Welcher Lieferant ist verlässlich, welcher nur billig? Wie kalkuliert man den Sonderfall, der zweimal im Jahr vorkommt? Forschungsprojekte wie die des Mittelstand-Digital Zentrums arbeiten genau daran: Erfahrungswissen mit KI-Unterstützung zu erfassen und im Unternehmen verfügbar zu machen, bevor es mit der Person in den Ruhestand geht.

Wie das im Kleinen aussieht, habe ich selbst gebaut. Allerdings nicht in einem Unternehmen, sondern in meinem Basketballverein. Dort hing eine absurde Menge an Aufgaben an einer einzigen Person: dem Abteilungsleiter. Spielbetrieb, Verbandskommunikation, Hallenzeiten, Finanzen, dazu das ganze unsichtbare Wissen, wie die Dinge zusammenhängen. Als er ankündigte, sein Amt aus persönlichen Gründen niederzulegen, passierte das Erwartbare: Die schiere Arbeitslast schreckte jeden Kandidaten ab. Dasselbe Muster wie bei der Unternehmensnachfolge, nur ohne Kaufpreis.

Die Lösung war keine heroische Nachfolgersuche. Ich habe eine KI-gestützte Struktur aufgebaut, in der mehrere Funktionäre die Aufgaben unter sich aufteilen. Die KI erledigt die nervtötenden Pflichtarbeiten, von Formularen über Meldungen bis zur Routinekommunikation, und sorgt vor allem für eines: Das Wissen aus allen Teilbereichen fließt immer wieder an eine zentrale, für alle zugängliche Stelle zurück. Niemand muss mehr alles wissen, aber jeder kann auf alles zugreifen, wenn er eine Entscheidung treffen muss. Aus einem Amt, das niemand wollte, wurden mehrere Rollen, die tragbar sind.

Ein Sportverein ist kein Unternehmen. Aber das Prinzip überträgt sich eins zu eins. KI ersetzt hier niemanden. Sie ist der Teamassistent, der das Wissen der Organisation einsammelt und an die Stelle verteilt, an der gerade entschieden wird. Genau diese Funktion hat bisher der Inhaber erfüllt, mit seinem Gedächtnis und seinen sechzig Wochenstunden.

Was das für die Nachfolge bedeutet

Zurück zum Spektrum. Konkret kann der Weg so aussehen:

Am einen Ende steht der Betrieb, der lediglich beginnt, das Inhaberwissen systematisch zu dokumentieren und zwei, drei Entscheidungsbereiche verbindlich an erfahrene Mitarbeitende zu übergeben. Schon das verändert das Nachfolgeprofil: Gesucht wird nicht mehr der seltene Alleskönner, der vom ersten Tag an Verkauf, Einkauf, Personal und Strategie beherrscht, sondern jemand, der in eine funktionierende Struktur hineinwächst. Der Kreis möglicher Kandidaten wächst, und die Übergabe wird kürzer und weniger riskant.

Weiter auf dem Spektrum liegt der Betrieb, der Entscheidungsstrukturen konsequent umbaut: Teams mit echten Befugnissen, Konsent-Verfahren für übergreifende Fragen, KI-gestützte Wissensinfrastruktur als gemeinsames Gedächtnis. Hier kann die Geschäftsführung zu einer schlanken Rolle werden, die auch jemand aus dem eigenen Team übernehmen kann — oder die mehrere Menschen sich teilen.

Und am anderen Ende steht das Unternehmen, das wie Buurtzorg oder Morning Star ohne klassische Führungsperson funktioniert. Das ist nicht für jeden Betrieb erreichbar und nicht für jeden erstrebenswert. Es muss auch gar nicht das Ziel sein, denn schon jeder Schritt auf diesem Spektrum erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass die Nachfolge gelingt. Wer gar nichts verändert, spielt bei einem 3:1-Verhältnis Lotterie.

Es gibt noch einen zweiten Gewinn, der mir am Beispiel des Einzelhändlers aus meiner Verwandtschaft erst spät aufgefallen ist. Je verbissener die Suche nach dem eigenen Ebenbild, desto unwahrscheinlicher wird, dass rechtzeitig frischer Wind durchs Unternehmen weht. Jeder Betrieb braucht regelmäßig neue Impulse — neue Blickwinkel auf alte Abläufe, neue Antworten auf die Frage, wer hier eigentlich was entscheidet. Die Nachfolgefrage ist die vielleicht beste Gelegenheit, die ein Unternehmen dafür je bekommt. Wer sie als Suche nach dem eigenen Mini-Ich anlegt, vergibt sie gleich doppelt: Er findet mit hoher Wahrscheinlichkeit niemanden, und er verbaut dem Unternehmen die Erneuerung, die es ohnehin gebraucht hätte.

Anfangen, solange noch Zeit ist

Dieser Weg braucht Zeit, das sollte niemand unterschätzen. Wissen dokumentiert sich nicht in einem Workshop, und Verantwortung wächst nicht per Organigramm-Beschluss. Realistisch sind je nach Ausgangslage zwei bis fünf Jahre — was übrigens immer noch schneller sein kann als die durchschnittliche erfolglose Nachfolgersuche. Die wichtigste Ressource ist deshalb der Zeitpunkt des Starts: Wer mit Anfang sechzig beginnt, hat alle Optionen. Wer erst beginnt, wenn der Ruhestand schon gebucht ist und die Hausbank nach der Zukunft des Betriebs fragt, hat noch den Notverkauf.

Die Nachfolgelücke ist real, und sie wird sich nicht durch intensiveres Suchen schließen. Aber zwischen „den perfekten Nachfolger finden” und „schließen oder verkaufen” liegt ein ganzes Spektrum an Möglichkeiten, das die meisten Betriebe noch nie systematisch geprüft haben. Es beginnt mit einer einzigen, ungewohnten Frage an das eigene Unternehmen: Wie viel von dem, was heute an mir hängt, muss wirklich an einer Person hängen?

Wer sich diese Frage ehrlich stellt, hat den ersten Schritt schon gemacht. Für alles danach muss niemand allein losziehen. Es gibt erprobte Wege, das eigene Unternehmen Schritt für Schritt dorthin zu begleiten.