Die Renaissance der Mitte: Warum wir Work Design neu denken müssen

Das Ende des “Manager-Bashing”

Jahrelang predigten Organisationsentwickler das Ideal der flachen Hierarchie. Das mittlere Management wurde als “Lehmschicht” diffamiert, die Innovation blockiert. In Beraterseminaren hörte ich dieses Wort oft — und ich habe mich immer dagegen gesperrt. Nicht aus Sentimentalität, sondern weil ich in meiner OE-Arbeit mit Mittelstandsunternehmen immer wieder erlebt habe, wie genau diese “Lehmschicht” in Krisen das Unternehmen zusammengehalten hat.

Die aktuelle Forschungslage gibt dem Recht: Die Mitte ist kein Ballast, sie ist der Anker.

Das Buch der Stunde ist Power to the Middle von den McKinsey-Autoren Schaninger, Hancock und Field. Ihre These ist klar: Middle Manager sind die einzigen, die die Verbindung zwischen abstrakter Strategie und operativer Realität herstellen können. Sie sind die wahren “Culture Carrier”. Wenn sie ausbrennen, kollabiert die organisatorische Resilienz — leise, fast unbemerkt, bis es zu spät ist.

Was ich in Projekten bei mittelständischen Unternehmen beobachte, deckt sich damit genau. In einem Unternehmen mit etwa 120 Mitarbeitern, das eine tiefgreifende Restrukturierung durchlief, war es nicht die Geschäftsführung, die den Wandel getragen hat. Drei Teamleiterinnen und ein Abteilungsleiter haben jeden Tag zwischen dem “Warum” der Führungsebene und dem “Wie bitte?” der Mitarbeitenden vermittelt. Diese Menschen brauchen Unterstützung — keine weiteren Aufgaben.

Fix the Work, not the Worker

Passend dazu liefert die Winter 2025 Ausgabe des MIT Sloan Management Review die wissenschaftliche Untermauerung für ein Umdenken im Gesundheitsmanagement. Sharon K. Parker und Caroline Knight kritisieren in ihrer Analyse Design Work to Prevent Burnout die vorherrschende Praxis der individuellen Resilienzförderung.

Der zentrale Befund: Die meisten Unternehmen betreiben Strategien, die den Menschen reparieren wollen — Yoga-Kurse, Achtsamkeits-Apps, Resilienz-Workshops — während die strukturellen Ursachen von Burnout unangetastet bleiben.

Das erlebe ich regelmäßig. Ein Unternehmen bucht einen Achtsamkeits-Workshop für seine Führungskräfte, weil die Fluktuation im mittleren Management gestiegen ist. Der Workshop kostet 3.000 Euro, läuft einen Tag lang und ist zwei Wochen später vergessen. Niemand fragt: Warum ist die Fluktuation überhaupt gestiegen? Was genau macht die Arbeit dieser Menschen so zermürbend?

Parker und Knight nennen ein “Fix the Work”-Modell als Alternative. Burnout ist keine individuelle Schwäche, sondern oft die Folge von toxischem Work Design. Zu den identifizierten Design-Fehlern gehören unklare Rollenerwartungen in Matrix-Strukturen, “Always-on”-Erwartungen ohne explizite Ruhephasen sowie hohe Verantwortung bei geringer Entscheidungsautonomie — das klassische Dilemma des mittleren Managements.

Der letzte Punkt trifft für den Mittelstand besonders hart. Ich habe Teamleiter erlebt, die für ihre Bereiche vollständig verantwortlich gemacht wurden — Zielvereinbarungen, Mitarbeitergespräche, Qualitätssicherung — aber bei Einstellungen, Budgets und Prozessveränderungen nichts zu sagen hatten. Diese Schere zwischen Verantwortung und Entscheidungsmacht ist ein Rezept für chronische Erschöpfung. Nicht mangelnde Resilienz ist das Problem. Das Design der Stelle ist das Problem.

Für Unternehmen mit 50 bis 200 Mitarbeitern bedeutet das oft konkrete, überschaubare Maßnahmen: Rollenprofile schärfen, Entscheidungskompetenzen explizit vergeben (Delegation Poker ist dafür ein hilfreicher Einstieg), Kommunikationswege so gestalten, dass Manager nicht zwischen allen Ebenen herumgeschoben werden. Das klingt nach Hausarbeit. Es ist aber strategische Organisationsentwicklung.

Von Human Capital zu “Potentializing People”

Diese Sichtweise wird durch den 2024/2025 Leadership Development Report von Harvard Business Publishing gestützt. Der Bericht prägt den Begriff “Potentializing People”. Es reicht nicht mehr, Mitarbeiter als verwaltbare Ressource zu behandeln.

In einer Welt, in der KI Standardaufgaben übernimmt, wird das menschliche Potenzial zur einzigen echten Differenzierung. Das bedeutet für Führungskräfte eine reale Verschiebung: Kontrollaufgaben, die früher manuell erledigt wurden, werden digital. Was bleibt, ist die Arbeit am Menschen — Feedback, Entwicklung, Orientierung geben. Die Rolle des Managers wird dadurch nicht kleiner, aber sie verändert sich grundlegend. Und psychologische Sicherheit wird nicht mehr als nettes Zusatzfeature behandelt, sondern als Voraussetzung für Lernen und Innovation.

Das klingt nach Konzernsprache. Aber ich sehe diese Verschiebung auch im Mittelstand — und sie ist dort, ehrlich gesagt, noch komplizierter. Viele mittelständische Führungskräfte wurden befördert, weil sie fachlich hervorragend waren. Als Projektleiter, Ingenieure, Vertriebsprofis. Plötzlich sind sie für 15 Menschen verantwortlich und sollen coachen, entwickeln, Feedback geben — ohne dass jemand ihnen gezeigt hat wie. Das ist keine Charakterfrage. Das ist eine Qualifikations- und Systemfrage.

In meiner Arbeit begleite ich Führungskräfte genau in dieser Lücke: zwischen dem, was sie gelernt haben zu tun, und dem, was ihre Rolle heute von ihnen verlangt. Oft geht es weniger um Techniken als um eine grundlegende Perspektivverschiebung — und die braucht Zeit und Reflexionsräume.

Was das für den Mittelstand konkret bedeutet

Ich möchte hier ehrlich sein: Nicht alles, was McKinsey oder Harvard über mittleres Management schreibt, lässt sich direkt auf ein 80-Mann-Betrieb im Südwesten übertragen. Konzernlösungen scheitern oft an Mittelstandsrealitäten — knappe Ressourcen, fehlende HR-Abteilungen, flache Hierarchien, die paradoxerweise trotzdem Silos produzieren.

Was übertragbar ist, lässt sich an drei konkreten Stellen festmachen.

Rollen klären, bevor man Menschen entwickelt. In vielen Mittelstandsunternehmen sind Stellenbeschreibungen veraltete Dokumente, die niemand kennt. Work Design beginnt damit, zu verstehen, was eine Stelle heute tatsächlich leisten soll — und was nicht.

Entscheidungsautonomie wirklich verankern, nicht nur ankündigen. Wenn ein Teamleiter bei jeder Kleinigkeit absegnen muss, verliert er nicht nur Zeit, sondern auch das Gefühl von Wirksamkeit. Konkrete Vollmachten, schriftlich festgehalten, ändern das.

Und: Entwicklung nicht als Event denken. Ein Führungsseminar einmal im Jahr ist eine Veranstaltung. Echte Entwicklung geschieht in kontinuierlichen Gesprächen, Reflexionsformaten und kollegialer Beratung — das ist kein großes Budget, aber es braucht Konsequenz.

Wie Seth Godin in This Is Strategy schreibt: Strategie ist kein Dokument, sondern eine Haltung. Das gilt auch für die Frage, wie ein Unternehmen mit seinen mittleren Führungskräften umgeht. Wer diese Menschen als Kostenfaktor sieht, wird sie verlieren — oder sie bleiben und verlieren sich selbst.

Wo ich ansetze

In meiner OE-Arbeit mit mittelständischen Unternehmen ist das mittlere Management häufig der wichtigste Hebel. Nicht die Strategie, nicht die Technik — sondern die Menschen, die täglich zwischen den Ebenen vermitteln.

Ich arbeite dabei auf zwei Ebenen gleichzeitig: strukturell (Rollenklarheit, Entscheidungsbefugnisse, Prozessgestaltung) und individuell (Coaching, Reflexion, Führungshaltung). Die beste Struktur nützt wenig, wenn die Menschen darin keine Orientierung haben. Und das beste Coaching verpufft, wenn die Struktur systematisch ausbrennt.

Wenn Sie gerade merken, dass Ihre mittleren Führungskräfte unter Druck geraten — durch Fluktuation, Erschöpfungssignale oder wachsende Unzufriedenheit — lohnt sich ein genauer Blick auf das Arbeitsdesign, bevor Sie in das nächste Resilienztraining investieren. Ich helfe Ihnen dabei, die richtigen Fragen zu stellen.

Schreiben Sie mir — ich freue mich auf das Gespräch.