You can't spell Team without me - Selbsterkenntnis als Schlüssel zum Teambuilding

Viele Organisationen teilen ihre Mitarbeiter standardmäßig in Teams ein und verkennen dabei, was ein Team wirklich ausmacht. Teams sind autonom agierende Gruppen, die hocheffizient auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten. Fehlt einer dieser Punkte, handelt es sich bestenfalls um eine Gruppe — kein Team.

Prominente Beispiele echter Teams findet man in der Welt des Sports. Da wären die Golden State Warriors, die die erste Hälfte der Saison 2015-2016 sogar ohne ihren Cheftrainer auskamen und dennoch den Rekord für die meisten Siege in einer Saison einstellten. Dass dafür echter Teamzusammenhalt nötig ist, versteht sich. Aber was lässt sich davon in Organisationen übertragen?

Doch wie entsteht ein solches Team, und gibt es Möglichkeiten, durch gezielte Maßnahmen einer Gruppe Menschen beim Wandel zu einem hochperformanten Team zu helfen?

Teams are highly efficient, autonomous groups. Almost no so-called team that we know from our daily work qualifies as an actual team
Prof. Kenneth Murrell, Privatgespräch, 2016

Wie entstehen Teams?

Der Psychologe und Autor Jack Gibb beschrieb 1964 ein Modell, nach dem der Teambuilding-Prozess aus vier essentiellen Schritten besteht:

1. Vertrauen innerhalb der Gruppe schaffen
2. Offene Kommunikation etablieren
3. Gemeinsame Ziele finden
4. Strukturen definieren, die dem Team helfen, diese Ziele zu erreichen

Was mich an Gibbs Modell bis heute überzeugt: Es ist keine Checkliste, sondern eine Sequenz. Wer Schritt 3 angeht, ohne Schritt 1 ernsthaft bearbeitet zu haben, baut auf Sand. Ich habe das in eigenen Projekten erlebt — Teams, die zwar Ziele hatten, aber kein Vertrauen. Das endet meistens mit Zielvereinbarungsdokumenten, die niemand ernst nimmt.

Was die neuere Forschung dazu beigesteuert hat: Amy Edmondson , Professorin an der Harvard Business School, hat den Begriff psychologische Sicherheit geprägt — und damit Gibbs Vertrauensidee auf eine präzisere wissenschaftliche Grundlage gestellt. Psychologische Sicherheit bedeutet: Ich kann in dieser Gruppe eine dumme Frage stellen, einen Fehler zugeben, eine halbfertige Idee einbringen, ohne Angst vor Beschämung oder Konsequenzen. Das ist nicht dasselbe wie Wohlbefinden oder Harmonie. Teams mit hoher psychologischer Sicherheit streiten auch — aber sie streiten konstruktiv, weil niemand fürchten muss, dass Dissens Karrierefolgen hat.

Gibbs Schritt 1 war also richtig. Edmondson hat uns nur ein schärferes Werkzeug gegeben, um zu messen, ob Vertrauen wirklich vorhanden ist — oder nur behauptet wird.

In einigen meiner anderen Artikel gehe ich auf diese vier Stufen ein und zeige Umsetzungsbeispiele. Dieser Artikel konzentriert sich auf den ersten Schritt: Das Vertrauen innerhalb der Gruppe.

Wie erschafft man ein vertrauensvolles Umfeld?

Vertrauen entsteht durch Erkennen und Erkannt-werden. Wenn wir wissen, wie unser Gegenüber handeln wird, fangen wir an, diesem zu vertrauen. Dieser Prozess ist keine Einbahnstraße — es ist essentiell, die Hand zu reichen und einen Vertrauensvorschuss zu geben.

The person who dares to entrust himself to others goes far in creating a climate of trust in the group
Jack Gibb, Psychologe

In meinem Team wollte ich genau das ermöglichen: dass sich alle kennenlernen und auch Vertrauensvorschüsse liefern.

Was ich dabei gelernt habe, nachdem ich das über viele Jahre in Workshops und Projekten begleitet habe: Der Vertrauensvorschuss muss von der Führungskraft beginnen. Wenn die Führungsperson nie eigene Unsicherheit zeigt, nie einen Fehler eingesteht, bleibt Vertrauen eine abstrakte Forderung. Ich habe in Teambuilding-Workshops regelmäßig erlebt, wie eine einzige authentische Selbstoffenbarung der Führungskraft den ganzen Raum verändert.

Selbsterkenntnis als erster Schritt zur Erkennung des Gegenübers

Wir müssen wissen, wie wir selbst funktionieren, um einzuschätzen, wie Handlungen des Gegenübers auf uns wirken. Und wir müssen wissen, wie der andere funktioniert, um die Motive hinter seinen Handlungen zu erkennen. Dafür ist Wissen nötig: über sich selbst, über das Gegenüber, und theoretisches Wissen über menschliche Funktionsweise. In Workshops vermittle ich daher genau das.

Organizational Behavior 101

Da ich überzeugt bin, dass Selbsterkenntnis die Wurzel effektiver Zusammenarbeit ist, gebe ich Teammitgliedern Unterstützung dabei.

Zu Beginn der Workshops geht es um Motivation und Persönlichkeitstypen. Besonders hilfreich als Ausgangspunkte sind dabei die Modelle von Herzberg und McClelland.

Von Arschtritten und Hygiene

Frederik Herzberg unterscheidet in seinem Paper „One More Time – How do you motivate employees” zwischen negativen physischen KITA, negativen psychologischen KITA und positiven KITA (Belohnungen). Auch positive KITA wie Belohnungen bringen keine langfristige Motivation, sondern nur Bewegung.

Herzberg fand heraus, dass es nicht nur „unmotiviert und motiviert” gibt, sondern eine Achse mit vier Zuständen:

• Unmotiviert
• Nicht unmotiviert
• Nicht motiviert
• Motiviert

Hygienefaktoren wie Geld, Jobsicherheit und Status bringen jemanden nur von “unmotiviert” zu “nicht unmotiviert”. Echte Motivatoren wie Selbstverwirklichung, Anerkennung und Sinnhaftigkeit führen zu echter Motivation.

Was ich in meiner Beratungspraxis immer wieder beobachte: Viele Mittelstandsunternehmen investieren fast ausschließlich in Hygienefaktoren: Gehaltserhöhungen, Firmenwagen, Homeoffice-Tage. Dann wundern sie sich, dass die Mitarbeiter trotzdem gleichgültig wirken. Das ist kein Undankbarkeitsproblem, sondern ein Motivationsarchitektur-Problem. Die eigentlichen Hebel (Sinn, Entwicklung, echte Verantwortung) werden selten systematisch gestaltet.

Herzbergs Modell hat allerdings eine blinde Stelle, die die neuere Forschung offengelegt hat: Er setzt implizit voraus, dass alle Menschen durch Selbstverwirklichung und Wachstum motiviert werden. Das stimmt nicht universell. Persönlichkeitsmerkmale beeinflussen erheblich, was tatsächlich antreibt. Eine Person mit hoher Gewissenhaftigkeit schätzt möglicherweise strukturierte Klarheit mehr als kreative Freiheit. Das macht Herzberg nicht falsch — aber es zeigt, dass das Modell ein Ausgangspunkt ist, kein Urteil.

Was Trump und Franz von Assisi gemeinsam haben

David McClelland fand heraus, dass nicht alle Menschen dieselben Motivatoren besitzen. Während manche Erfolg anstreben, zielen andere auf Macht ab, und wieder anderen ist Zugehörigkeit wichtig. Diese Erkenntnisse sind im Workshop ein guter Startpunkt für Selbstreflexion.

McClellands Modell hat für mich noch einen praktischen Wert: Es hilft, Konflikte zu verstehen. Wenn jemand, dessen Hauptmotivation Macht ist, auf jemanden trifft, der vor allem Zugehörigkeit sucht, entsteht Reibung — oft ohne dass die Beteiligten wissen, warum. Das im Workshop besprechbar zu machen, entlastet das Gespräch enorm.

Persönlichkeitstests und was davon zu halten ist

Wir besprechen in Workshops auch Persönlichkeitstests — und ich rate zur kritischen Einordnung. Der Myers-Briggs-Typenindikator (MBTI) ist weit verbreitet und gefühlt hilfreich, hat aber ein erhebliches wissenschaftliches Problem: Rund 50% der Menschen, die den Test zweimal machen, erhalten unterschiedliche Ergebnisse. Das Modell hat keine hinreichende Vorhersagegültigkeit für Jobperformance, und Psychologen haben die festen Typenkategorien grundsätzlich kritisiert.

Ich nutze den MBTI im Workshop daher als Gesprächseinstieg, nicht als Diagnose. Er kann helfen, Reflexionsprozesse anzustoßen — solange niemand anfängt, andere Menschen dauerhaft in seine MBTI-Schublade zu stecken.

Die wissenschaftlich solidere Alternative ist das Big Five-Modell (auch NEO-Modell genannt). Es erfasst Persönlichkeit auf fünf Dimensionen: Offenheit, Gewissenhaftigkeit, Extraversion, Verträglichkeit, emotionale Stabilität. Und es behandelt diese als Spektren, nicht als binäre Kategorien. Das ist realistischer: Menschen sind nicht einfach „introvertiert oder extrovertiert”, sondern irgendwo auf einer kontinuierlichen Skala, die sich je nach Kontext verschieben kann.

Was ich an Big Five für Workshops besonders schätze: Es lädt zu differenzierten Gesprächen ein. “Ich bin auf der Gewissenhaftigkeitsskala eher hoch — deshalb reagiere ich auf fehlende Struktur mit Stress” ist eine nuanciertere und handlungsfähigere Selbsterkenntnis als “Ich bin ein ENTJ”.

Was sich in meiner Sicht darauf seit 2018 noch alles verändert hat, habe ich in Team Building 2025 neu bewertet aufgeschrieben.

Eustress und Distress

Auch Stress wird in den Workshops thematisiert: Eustress (positiver Stress) und Distress (negativer Stress). Das Verständnis darüber, wie Stress wirkt, hilft nicht nur dabei, Kollegen zu warnen, sondern auch effektiver zusammenzuarbeiten. Wer weiß, dass seine Kollegin unter Hochdrucksituationen in den Tunnelblick gerät, wird ihre knappe Kommunikation anders interpretieren — als Zeichen von Stress, nicht als Ablehnung.

Was sich in meiner Workshop-Praxis bewährt hat

In den Jahren, in denen ich Teambuilding-Workshops begleite, haben sich einige Prinzipien als besonders wirkungsvoll erwiesen — manche davon hätte ich 2018 noch nicht so formuliert.

Echte Selbstoffenbarung schlägt strukturierte Übungen. Formate und Methoden braucht es, keine Frage. Aber der Moment, in dem ein Workshop zur echten Gruppe wird, entsteht fast nie durch eine Aktivität. Er entsteht, wenn jemand etwas teilt, das ihn wirklich etwas kostet: eine berufliche Unsicherheit, ein Scheitern, oder die ehrliche Antwort auf die Frage „Was brauche ich von diesem Team?”

Im Mittelstand sind Teams oft kleiner und persönlicher als in Konzernen. Das ist ein Vorteil. In einem 15-Personen-Team kennt jeder jeden, was den Vertrauensaufbau beschleunigt. Aber es kann ihn auch belasten, wenn Konflikte lange unausgesprochen bleiben. Ich erlebe häufig, dass Teamprobleme als Persönlichkeitsprobleme interpretiert werden, obwohl sie struktureller Natur sind. Jemand ist nicht „schwierig” — er arbeitet in einer Rolle, deren Erwartungen nie klar kommuniziert wurden.

Und noch etwas, das ich inzwischen für entscheidend halte: Vertrauen ist nicht das Ziel, sondern die Bedingung. Wer Teambuilding als Event betrachtet (einmal im Jahr ein Workshop, und dann läuft’s), wird enttäuscht. Vertrauen entsteht durch die Qualität der täglichen Interaktionen — wie Fehler behandelt werden, wie Entscheidungen erklärt werden, ob Führungskräfte das zeigen, was sie von anderen erwarten.

Trust the Process

Der Teambuilding-Prozess lässt sich auch ohne dedizierte Workshops befeuern. Kleine Vertrauensvorschüsse im Meeting-Kontext schaffen ein offeneres Klima: eine persönliche Anekdote zum Einstieg zum Beispiel, oder die Bereitschaft, zu Beginn kurz zu sagen, wie es einem gerade wirklich geht. Auch in vertrauteren Umfeldern helfen solche Impulse, die Teamdynamik zu fördern und das Verständnis untereinander zu vertiefen.

Was ich in Gesprächen mit Führungskräften aus dem Mittelstand immer wieder betone: Teambuilding ist keine Sonderveranstaltung. Es ist eine tägliche Praxis. Die Frage ist nicht “Machen wir dieses Jahr wieder einen Workshop?” — sondern “Wie gestalten wir die Bedingungen, unter denen gute Zusammenarbeit entstehen kann?”

Wenn Sie in Ihrem Unternehmen gerade spüren, dass Ihr Team mehr Gruppe als Team ist, oder dass Vertrauen und Kommunikation nicht das sind, was sie sein sollten: Sprechen Sie gerne mit mir. Ich begleite Teams in der Entwicklung von der Gruppe zum echten Team, in Workshops, Teamentwicklungsprozessen oder begleitenden Coachings.

Manchmal braucht es gar nicht viel. Manchmal nur einen guten ersten Schritt.