Warum scheitern so viele Strategie-Workshops?

Weil sie auf das falsche Ziel ausgerichtet sind: ein Dokument statt ein gemeinsames Bild. Führungsteams verlassen den Workshop mit einer Präsentation — aber ohne geteiltes Verständnis, was die Strategie für den Alltag bedeutet. Das merkt man spätestens dann, wenn jeder die Strategie etwas anders erklärt.

Was ist ein gemeinsames Strategiebild und wie entsteht es?

Ein gemeinsames Strategiebild ist mehr als ein Konsens über Ziele — es ist ein geteiltes Verständnis davon, wie die Zukunft aussieht und welche Entscheidungen daraus folgen. Es entsteht nicht durch Abstimmung, sondern durch echten Dialog: Führungskräfte müssen ihre unterschiedlichen Annahmen über Markt, Kunden und eigene Stärken offen legen.

Wie lange sollte ein Strategie-Workshop mit einem Führungsteam dauern?

Mindestens eineinhalb Tage — besser zwei. Ein halber Tag reicht für Berichte, aber nicht für echte Reflexion. Die wichtigsten Gespräche finden oft abends statt, wenn der formelle Druck nachlässt. Wer nur vier Stunden einplant, bekommt meistens eine Bestätigung des Status quo, keine echte Strategiearbeit.

Welche Rolle spielt externe Moderation bei der Strategieentwicklung?

Externe Moderation schafft einen Raum, den interne Führungskräfte nicht schaffen können: Sie ist unbelastet von Hierarchie, Geschichte und politischen Rücksichten. Das ermöglicht ehrlichere Gespräche. Gleichzeitig ersetzt externe Moderation nicht die inhaltliche Verantwortung des Führungsteams — die bleibt immer intern.

Strategieentwicklung mit Führungsteams: Das gemeinsame Bild

Zu keinem Thema wurde ich als Organisationsberaterin in den letzten 26 Jahren öfter gerufen als zum Thema Strategie.

Führungskräfte sagen sehr häufig: „Wir brauchen einen Strategieworkshop.” Oder: „Wir wollen eine neue Strategie für den Bereich entwickeln.” Manchmal auch: „Wir müssen die Strategie ändern.” Oder „Wir müssen über Strategieabweichungen sprechen.” Fast nie: „Wir wollen voneinander lernen, wie wir über Strategie denken.”

Dabei ist der letzte Satz der ehrlichste. Und meistens der wichtigste.

Strategie heißt Zukunft – und Zukunft ist komplexer geworden

Zunächst ist der Wunsch nach Strategie als planbarer Zukunftsbildung nachvollziehbar: Die Welt ist längst nicht mehr VUCA – volatil, unsicher, komplex, mehrdeutig. Sie ist BANI geworden: brüchig, ängstlich, nichtlinear, unbegreiflich. Führungsteams müssen Zukunft denken, wenn sie mit ihrem Unternehmen im globalen Wettbewerb mithalten wollen.

Jedoch: Wer hier sofort in die Methodenkiste greift, verpasst die Chance zu verstehen, was das Führungsteam wirklich braucht – oder mit ihm daran zu arbeiten, das selbst herauszufinden.

Zuhören ist der erste Schritt

Beim Thema Strategie ist Zuhören der Schlüssel. Denn nicht jeder, der Strategie sagt, braucht im ersten Schritt Umfeldanalyse, SWOT, Canvas und Kennzahlen.

Ich durfte das mit den Jahren lernen und höre mittlerweile sehr genau zu: Führungskräfte sagen Strategie – und meinen im ersten Schritt oft etwas ganz Grundsätzliches:

Zukunft gemeinsam denken. Zukunftsbilder miteinander abgleichen. Das Warum für das Unternehmen und jeden Einzelnen hinterfragen. Den – durchaus persönlichen – Nordstern finden.

Sie haben manchmal schmerzhaft erfahren: Eine positive Zukunft wird schwierig, wenn jedes Mitglied des Führungsteams unausgesprochene, verschiedenartige Vorstellungen davon hat. Eigene Zielbilder im Kopf, die nicht nach außen getragen werden. Ideale, die nie miteinander abgeglichen werden. Träume, die gemeinsam getragen oder begraben werden.

Der Neurobiologe Gerald Hüther nennt sie innere Bilder: im Gehirn gespeicherte Muster, die unser Denken, Fühlen und Handeln bestimmen – oft ohne dass wir uns dessen bewusst sind. Was Hüther für Individuen beschreibt, gilt in Führungsteams potenziert: Jede Person bringt ihr eigenes inneres Bild von Zukunft mit in den Raum. Solange diese Bilder unsichtbar bleiben, arbeiten Menschen nicht wirklich zusammen – sie arbeiten nebeneinander, jeder seinem eigenen Film folgend. Zusammenarbeit wird dann holprig und komplex und keiner versteht, warum.

Erst wenn diese Bilder sichtbar werden, kann echte strategische Arbeit beginnen.

Strategieentwicklung ist kein Methoden-Problem

Die Methodenwerkzeugkiste für Strategie ist fraglos sehr nützlich. SWOT. Porter. OKR. Business Model Canvas. Roadmap. Doch der Fehler ist, vorschnell zu operationalisieren, bevor geklärt ist, was das Ziel ist. Es werden Initiativen priorisiert, bevor Einigkeit über die Richtung besteht. Verantwortlichkeiten werden verteilt, bevor das Team ein gemeinsames Bild entwickelt hat.

Das Ergebnis: Ein Strategiepapier, das nach dem Workshop in der Schublade landet. Nicht weil es schlecht formuliert wäre – sondern weil jedes Mitglied innerlich eine leicht andere Version davon im Kopf trägt.

Peter Senge, MIT-Professor und Begründer des Konzepts der Lernenden Organisation, beschreibt zwei der fünf Disziplinen, die hier zusammenwirken: Mental Models (mentale Modelle) und Shared Vision (gemeinsame Vision) – geteilte Vorstellungsbilder, die ein Team erst dann entwickelt, wenn es gemeinsam lernt, nicht nur gemeinsam plant. Senge zeigt: Eine gemeinsame Vision ist keine Folie, die der CEO präsentiert. Sie entsteht durch echten Dialog – und sie ist die Voraussetzung dafür, dass Strategien überhaupt in der Organisation ankommen.

Was ein Strategie-Workshop wirklich ist

Ein Strategie-Workshop ist kein Planungsmeeting. Er ist ein Aushandlungsprozess.

Was ausgehandelt wird: Prioritäten. Werte. Persönliche Risikotoleranz. Und – am schwierigsten – Bilder von der Zukunft, die in den Köpfen der Führungskräfte oft erheblich voneinander abweichen.

Der Geschäftsführer sieht das Unternehmen in fünf Jahren als Technologieführer. Der Vertriebsleiter denkt an Marktanteile. Die Finanzchefin will Profitabilität absichern, bevor investiert wird. Der Leiter Produktion sieht den Engpass ganz woanders.

Alle haben Recht. Und alle haben ein Problem, wenn dieser Unterschied nicht sichtbar gemacht wird.

Meine Aufgabe als externe Begleiterin ist nicht, diese Unterschiede wegzumoderieren. Es ist, sie produktiv zu machen. Denn in der Spannung zwischen diesen Bildern liegt die eigentliche strategische Arbeit – nicht in der Auswahl der richtigen Methode.

Dafür braucht es Mut, unbequeme Fragen zu stellen. Einen sicheren Raum, in dem auch der Gesellschafter-GF sagen kann: „Ich bin mir da nicht sicher.” Oder: „Ich weiß es im Moment nicht.” Und eine Moderation, die das Tempo verlangsamt, wenn alle schon zur nächsten Methode wollen – denn genau dort, in dieser Verlangsamung, entstehen die wichtigen Gespräche.

Dann kommen die Methoden

Wenn das gemeinsame Bild im Entstehen ist, entfalten Methoden ihre eigentliche Wirkung.

Ich empfehle gerne die Liberating Structures: ein Repertoire aus Mikro-Formaten, die darauf ausgelegt sind, alle Stimmen im Raum hörbar zu machen – nicht nur die lautesten. Sie verhindern, dass Workshops von zwei oder drei Meinungsführern dominiert werden, während der Rest nickend schweigt. Und sie erzeugen eine Qualität von Dialog, die klassische Moderationsformate selten erreichen.

Ergänzend arbeite ich mit Elementen aus dem Dragon Dreaming – einem Format, das persönliche Zukunftsbilder und kollektive Visionen verbindet. Gerade in Führungsteams, wo individuelle Ambitionen und Unternehmensinteressen aufeinandertreffen, ist das ein wirksamer Weg, vom Abstrakten ins Konkrete zu kommen.

Das Ziel bleibt dabei immer dasselbe: Aus Veränderungsdruck wird Handlungsfähigkeit.

Was das für den Mittelstand bedeutet

Viele Führungsteams kommen mit dem Auftrag: „Wir brauchen eine klare Strategie für die nächsten drei Jahre.” Was sie oft wirklich brauchen: Eine gemeinsame Sprache dafür, wo sie hinwollen – und die Gewissheit, dass alle im Team dieselbe Sprache sprechen.

Das gilt besonders in drei Situationen, die ich häufig begleite:

Führungswechsel. Ein neuer Geschäftsführer trifft auf ein eingesessenes Team. Beide Seiten haben Bilder von der Zukunft – sie haben sie nur noch nie miteinander abgeglichen.

Post Merger & Reorganisation. Zwei Kulturen, zwei Führungslogiken, zwei Vorstellungen davon, was „Strategie” bedeutet – treffen auf einen Zeitplan, der keine langen Klärungsprozesse erlaubt.

Wachstumsschmerz. Das Unternehmen wächst schnell, neue Führungskräfte kommen dazu. Plötzlich ziehen zehn Menschen in zehn leicht unterschiedliche Richtungen – mit besten Absichten, aber ohne gemeinsame Orientierung.

Ein letzter Gedanke

Der beste Strategie-Workshop ist nicht der, nach dem die schönste Roadmap entsteht. Es ist der, nach dem Sie im Aufzug spontan dieselbe Antwort geben wie Ihre Kollegin, wenn jemand fragt: „Wo wollen Sie mit dem Unternehmen hin?”

Das klingt simpel. Es ist das Schwierigste, was ein Führungsteam gemeinsam leisten kann.

Und es ist die Voraussetzung für alles andere.