Leadership 2026: Die große Sinn-Lücke schließen

Das “Ambition Gap” wird zum Risiko

Während Unternehmen händeringend nach Führungskräften für die KI-Ära suchen, wollen immer weniger Menschen führen. Dies ist eine der Kernbotschaften aus dem Korn Ferry Report The Board Agenda for 2026.

Jane Stevenson von Korn Ferry bringt es auf den Punkt: “Fewer people are raising their hand and wanting to go after leadership opportunities.” Die Generation Z und Alpha kauft das klassische Versprechen “Aufopferung heute für Status morgen” nicht mehr. Für Boards wird die Nachfolgeplanung (Succession Planning) damit vom reinen HR-Prozess zum existenziellen Risikomanagement.

Die drei Fragen, die Teams 2026 nicht vermeiden können

Wie reagieren wir darauf? Daisy Auger-Dominguez liefert dazu in ihrem am 5. Januar erschienenen Forbes-Artikel Three Leadership Alignment Questions Teams Can’t Avoid in 2026 einen überzeugenden Ansatz.

Sie argumentiert, dass wir “Alignment” (Ausrichtung) falsch verstehen. Wir richten Teams auf Ziele (OKRs, KPIs) aus, aber selten auf Arbeitsweisen. Das führt zu Reibungsverlusten und Burnout. Ihre Forderung für 2026: Führungsteams müssen sich drei unbequemen Fragen stellen, bevor sie über Strategie reden:

1. “Wie soll sich die Arbeit anfühlen?”: Das ist keine “Soft-Skill-Frage”, sondern harte Kultur-Arbeit. Wollen wir Wettbewerb oder Kooperation? Beides gleichzeitig geht nicht.
2. “Was sind wir bereit aufzugeben?”: Priorisierung heißt nicht, Dinge auf eine Liste zu schreiben, sondern Dinge von der Liste zu streichen.
3. “Wo sind unsere ‘Elefanten’?”: Welche unausgesprochenen Konflikte blockieren uns?

Diese drei Fragen sind in meiner Arbeit als Organisationsentwickler zu einem Herzstück geworden. Ich stelle sie in fast jedem Coaching mit Führungsteams. Und was ich sehe: Organisationen scheitern selten an “Was wollen wir erreichen?” – fast immer an “Wie wollen wir zusammenarbeiten?”

Ich habe in einem mittelständischen Maschinenbauer erlebt, wie eine 35-köpfige Entwicklungsabteilung chronisch am Rand des Burnouts war. Die Zahlen stimmten. Der Markt war stark. Aber die Arbeitsweise war das Problem: ständige Prioritätswechsel, unklare Entscheidungskompetenzen, zwei Gruppen, die nicht miteinander redeten. Als wir diese Auger-Dominguez-Fragen durcharbeiteten – nicht theoretisch, sondern ganz konkret: “Wie fühlt sich Montag für euch an? Was nervt euch?” – wurde klar, dass die Organisation unbewusst in Wettbewerb statt Kooperation verfallen war. Das zu ändern war nicht eleganter als eine Umstrukturierung. Es war nur anders. Und es funktionierte.

Das ist der Kern dessen, was ich unter “Sinn” in Organisationen verstehe: nicht Mission-Statements an der Wand, sondern die stille Frage, die jeden Morgen im Raum steht: “Wie erlebe ich meine Zusammenarbeit hier?” Wenn die Antwort “zermürbend” ist, nützen alle Ziele nichts.

KI-Governance als neue Führungsaufgabe

Parallel dazu verschiebt sich die fachliche Anforderung an Leadership massiv. Korn Ferry prognostiziert für 2026, dass AI Governance vom IT-Thema zur Kernaufgabe des Vorstands wird. Es geht nicht mehr um “Piloten”, sondern um “Kontrolle”: Audit-Komitees müssen lernen, algorithmische Risiken genauso scharf zu bewerten wie finanzielle Risiken.

Das bedeutet: Wer 2026 führen will, muss nicht programmieren können, aber er muss in der Lage sein, KI-Entscheidungen kritisch zu hinterfragen, wie auch im Kontext von Improved Evaluations Can Prepare Boards For 2026 diskutiert wird.

Implikationen für die Führungskräfteentwicklung

Für HR- und OE-Bereiche ergeben sich aus diesen Reports klare Handlungsaufträge:

• Redesign der Karrierepfade: Wenn der vertikale Aufstieg (“Leiter”) unattraktiv wird, brauchen wir horizontale Experten-Karrieren, die gleiches Prestige genießen.
• Alignment-Workshops statt Ziel-Klausuren: Nutzen Sie das Q1 Offsite nicht nur für Jahresziele. Nutzen Sie die Fragen von Auger-Dominguez, um den Modus der Zusammenarbeit zu klären.
• Tech-Literacy für Boards: Organisieren Sie “Reverse Mentoring” oder spezifische Deep-Dives, um Top-Entscheider fit für die KI-Governance zu machen.

”Sinn” im Mittelstand – weniger Heroismus, mehr Authentizität

Für Mittelständler gelten diese Befunde oft noch intensiver, nur unter anderen Bedingungen. Ein Unternehmen mit 80 Mitarbeitern kann nicht auf Dauer mit abstrakt definierten “Purpose”-Statements arbeiten. Sinn muss hier täglich erlebbar sein, sonst wird es schnell zur Heuchelei.

Ich sehe das regelmäßig: Ein Mittelständler schreibt eine schöne Leitlinie (“Wir schaffen Mehrwert für unsere Kunden”). Aber die Arbeitsweise ist zerreißend – ständig Termine verschieben, Entscheidungen, die der Chef allein trifft, Abteilungen, die nicht miteinander reden. Dann kommt die beste Fachkraft und sagt: “Danke, aber ich wechsle. Ich will keine 60 Stunden pro Woche für ein Leitbild arbeiten.”

Der Ausweg ist nicht, das Leitbild besser zu formulieren. Der Ausweg ist, die Arbeitsweise radikal ehrlich zu machen. Das bedeutet manchmal: klarer sagen, wo die Grenzen sind. Manchmal: echte Entscheidungskompetenzen dezentralisieren. Manchmal: akzeptieren, dass wir als Organisation nicht perfekt sind, aber transparent funktionieren.

Das ist der Kern dessen, was ich “Sinn im Mittelstand” nenne – nicht größer träumen, sondern authentischer arbeiten. Unternehmen, die das verstanden haben, bekommen die besten Leute und behalten sie. Nicht weil sie märchenhaft sind, sondern weil sie ehrlich sind.

Von der Diagnose zur Praxis – Wie Sie beginnen

Die Fragen von Auger-Dominguez sind nicht dazu gedacht, im nächsten Strategieworkshop aufgezählt zu werden. Sie brauchen Zeit, Vertrauen und meist externe Moderation.

In meiner Arbeit mit Organisations-Teams nutze ich diese Fragen als Einstieg für tiefere Diagnose: Wo seid ihr als Führungsteam selbst nicht aligned? Wo wollt ihr kollaborativ sein, funktioniert aber konkurrierend? Welche stillen Konflikte blockieren euch?

Wenn Sie ernsthaft einsteigen wollen, beginnen Sie mit einer Reflexion im kleineren Kreis – vielleicht die Top 5 Führungskräfte. Arbeiten Sie sich durch die drei Fragen. Schreiben Sie auf, wo die Spannung liegt. Dann geht es in die Mitarbeiter-Ebene: Passt eure Antwort zu dem, was die Teams erleben?

Das ist unbequem. Weil Antworten wie “Wie sollen sich unsere Meetings anfühlen?” zeigen, dass wir bislang nicht ehrlich darüber nachgedacht haben. Aber genau das ist der Punkt: 2026 werden Talente (besonders Junior-Führungskräfte) nicht mehr in Organisationen einsteigen, die darauf keine Antwort haben.