Vom Engpass zum Skalierungs-Bauplan
Kevin Rassner
Diese Case Study beschreibt ein Projekt aus der Zeit vor der Gründung von Innen Vorne. Die Erfahrungen aus dieser Arbeit bilden das Fundament des heutigen Ansatzes.
Eine 300-köpfige Organisation. 400 Kundenprojekte. Und eine Führungsstruktur, die beides nicht zusammenbrachte.
Die Abteilung war auf dem Papier gut aufgestellt. 300 Mitarbeitende, die als interner Enabler für autonomes Fahren bei einem der größten Automobilzulieferer der Welt arbeiteten — zuständig für Prozesse, Methoden und Tools in einem Bereich, der technologisch zu den anspruchsvollsten überhaupt gehört. Gleichzeitig betreute die Abteilung über 400 Kundenprojekte, arbeitete mit hunderten verschiedener Produkte und war international aufgestellt: Teams in Deutschland, Indien, den USA, Vietnam und Rumänien.
Das klingt nach einer Erfolgsgeschichte. In der Praxis war es eine Lähmung.
Das eigentliche Problem: Entscheiden, weit weg vom Wissen
Wenn eine Organisation so komplex wird, passiert etwas Paradoxes mit Entscheidungen: Je weiter oben sie getroffen werden, desto schneller gehen sie über den Tisch — und desto öfter sind sie falsch. Schnelle Entscheidungen ohne das nötige Kontextwissen mussten im Nachgang kassiert und mit den eigentlich Wissenden wiederholt werden. Langsame, gemeinsam erarbeitete Entscheidungen waren zwar richtig, aber viel zu träge für einen Markt, in dem Geschwindigkeit selbst zum Wettbewerbsvorteil geworden war.
Die Gruppenleiter standen im Zentrum dieses Dilemmas. Ihre Rolle vereinte drei grundlegend verschiedene Aufgaben: People Management (Mitarbeitende führen, entwickeln, beurteilen), Projektmanagement (Personaleinsatz über hunderte Projekte koordinieren) und Produktmanagement (die inhaltliche Weiterentwicklung der eigenen Fachdomäne vorantreiben). Zwei Hüte zu viel, um irgendeinen davon wirklich gut zu tragen. Das Ergebnis: Führungskräfte, die sich in Meetings verloren, operative Feuerwehr betrieben und keine Zeit für das fanden, wofür man sie eigentlich gebraucht hätte.
Der Ausgangspunkt: Ein SVP mit zu wenig Kapazität
Der formelle Auftrag begann nicht mit einer Organisationsdiagnose, sondern mit einem ehrlichen Gespräch. Der Senior Vice President, der die Abteilung direkt verantwortete und disziplinarischer Vorgesetzter der vier Abteilungsleiter war, bat darum, sich aus dem operativen Tagesgeschäft zurückziehen zu können. Die Last der vier direkten Berichte, kombiniert mit seiner übergeordneten Rolle in der Business Unit, ließ schlicht keine Kapazität für strategische Arbeit.
Die naheliegende Lösung wäre gewesen, Prozesse zu optimieren oder Delegation zu trainieren. Stattdessen drängte sich eine grundlegendere Frage auf: Was, wenn das Problem nicht die Menschen sind, sondern die Struktur, die sie in diese Situation gebracht hat?
Der Vorschlag war radikal einfach: Aus vier Mitarbeitenden, die an einen Chef berichten, wurde ein Team von fünf (die vier Abteilungsleiter und ein externer Coach), das gemeinsam an den Themen arbeitete. Anstatt dass ein Vorgesetzter Entscheidungen trifft und kontrolliert, entstand ein Führungskreis, der durch die Integration unterschiedlicher Perspektiven seine eigene Governance übernahm. Wer fünf verschiedene Blickwinkel zusammenbringt, braucht keine Kontrollinstanz mehr. Das Korrektiv liegt im Kollektiv.
Eat Your Own Dog Food: Das Führungsteam als Prototyp
Der erste Schritt war bewusst unbequem: Die vier Abteilungsleiter mussten selbst das vorleben, was sie später von ihren Gruppenleiter-Teams verlangen würden. Auch sie gaben ihre bisherigen Rollen auf.
Statt vier Abteilungsleiter, jeder mit seiner eigenen organisatorischen Domäne, entstanden vier spezialisierte Verantwortlichkeiten auf Teamebene: Einer übernahm alle People-Themen für die gesamte Abteilung. Zwei teilten sich die technische Führung. Eine übernahm Portfolio- und Kundenperspektive. Dazu kam der externe Coach als fünftes Mitglied, nicht als Entscheider, sondern als Prozessverantwortlicher.
Dieser Schritt war kein Symbol. Er war Kalkül. Wenn die Abteilungsleiter selbst zeigen, dass Rollenübergabe funktioniert und auf der anderen Seite mehr bringt, verliert das Argument „das geht bei uns nicht” seine Grundlage.
Die drei Rollen: Purpose, Mastery, Autonomy
Auf Ebene der Gruppenleiter folgte die eigentliche Rollenarchitektur. Das Ziel war nicht, einfach drei neue Stellenprofile zu schaffen. Es ging darum, Rollen zu designen, die Menschen wirklich wollen — die aus sich heraus motivieren.
Die Orientierung kam aus Daniel Pinks Arbeit zu intrinsischer Motivation: Menschen brauchen Autonomie, Mastery und Purpose. Jede neue Rolle wurde so gestaltet, dass sie genau einen dieser drei Motivatoren in den Mittelpunkt stellt:
Der Product Owner trägt Purpose. Er verantwortet die inhaltliche Richtung der Gruppe: welche Produkte und Methoden entwickelt werden, warum und für wen. Sein Kern ist die Bedeutung der Arbeit, nicht ihre Koordination.
Der Tech Lead trägt Mastery. Er ist die fachliche Autorität in seiner Domäne, derjenige, der Qualitätsmaßstäbe setzt, Wissen aufbaut und Expertise sichtbar macht. Keine Personalverantwortung, kein Projektmanagement-Stress. Nur das, was er wirklich kann.
Der Org Dev Coach trägt Autonomy. Er gestaltet, wie Teams zusammenarbeiten: Prozesse, Retrospektiven, Teamentwicklung. Er ist derjenige, der anderen hilft, besser zu werden, ohne selbst der Flaschenhals zu sein.
Die bestehenden Gruppenleiter mussten sich nicht neu erfinden. Sie mussten sich entscheiden: Welche dieser drei Richtungen passt zu mir? Was will ich vertiefen?
Der Prozess: Transparenz als Zugpferd
Das Herzstück der Transformation war nicht das Rollendesign. Es war der Prozess, mit dem er eingeführt wurde.
Jede Führungskraft durchlief ein Vier-Augen-Gespräch: Was sind deine Stärken? Was kostet dich heute die meiste Energie? Wohin willst du dich entwickeln? Aus den Antworten entstand ein individuelles Orientierungsbild, das die Rollenentscheidung vorbereiten sollte, nicht erzwingen.
Dazu gab es Gruppen-FAQs, in denen die häufigsten Fragen und Unsicherheiten offen besprochen wurden. Keine beschönigte Kommunikation, keine vagen Beruhigungsformeln. Die Botschaft war klar: Das hier ist eine echte Veränderung. Wer seine Stärken kennt, findet darin einen Platz. Wer sie nicht nutzen will, hat ebenfalls eine Entscheidung.
Die Trainings in den neuen Rollen liefen zweistufig ab: Vor der Entscheidung gab es Orientierungsformate — was bedeutet es, Product Owner zu sein? Was erwartet jemanden als Tech Lead im Alltag? Nach der Entscheidung folgten Professionalisierungsformate, die bereits in der konkreten Rolle ansetzten.
40 Führungskräfte durchliefen diesen Prozess. 35 blieben. 87,5 Prozent Retention in einer Transformation, bei der jede einzelne Rolle zur Disposition stand.
Was sich veränderte: Mehr als nur Struktur
Das messbarste Ergebnis war zunächst ein scheinbar unscheinbares: Die Meeting-Quote im Führungskreis fiel auf unter 50 Prozent.
Was das bedeutet, lässt sich nur verstehen, wenn man weiß, wie es vorher war. Abteilungsleiter, die mehr Zeit in Besprechungen verbrachten als außerhalb davon. Entscheidungen, die im Meeting vorbereitet, im nächsten Meeting besprochen und im übernächsten Meeting revidiert wurden. Der Wunsch nach „einfach mal wieder Zeit außerhalb von Meetings” war kein Luxusanspruch. Er war ein Symptom einer Führungsstruktur, die ihre eigene Kapazität verbrauchte.
Mit der neuen Struktur fiel dieser Reibungsverlust weg. Was freigesetzt wurde, war keine abstrakte Kapazität, sondern konkrete strategische Handlungsfähigkeit.
Die Abteilung hatte jahrelang den Anspruch, international zu arbeiten. Teams saßen in Indien, den USA, Vietnam und Rumänien. Eingelöst hatte sie diesen Anspruch nie. Deutschland regierte, das Ausland führte aus. Mit den freiwerdenden Kapazitäten im Führungskreis wurde das Thema erstmals ernsthaft aufgesetzt: Selbstverantwortung wanderte ins Ausland. Standorte, die bislang Anweisungen empfingen, begannen mitzugestalten.
Der Bauplan, der blieb
Das Rollenmodell mit Product Owner, Tech Lead und Org Dev Coach wurde nach Abschluss der Transformation nicht in der Schublade abgelegt. Es wurde Standard für die gesamte Business Unit.
Was in einer 300-köpfigen Abteilung funktioniert hatte, lieferte den Beweis, dass das Prinzip skaliert: Nicht weil die Lösung universell ist, sondern weil die Logik dahinter stimmt. Weniger Komplexität in jeder Rolle bedeutet mehr Tiefe, mehr Geschwindigkeit, mehr Selbstwirksamkeit, und damit weniger Abhängigkeit von Eskalationsketten, die eine Organisation verlangsamen.
„Es war eine außerordentliche Erfahrung, mit Kevin die Transformation unserer Organisation zu gestalten. Ich durfte seine Arbeit an einem der bedeutendsten Change-Projekte unserer Organisation aus nächster Nähe miterleben und von ihm lernen. Wer eine visionäre Führungspersönlichkeit sucht, die komplexe Organisationen mit strategischer Klarheit und Empathie zukunftsfähig macht, findet in ihm den idealen Partner.”
Frank Berrsche, Director Cloud & Infrastructure, Robert Bosch GmbH
