Memento Mori im Business: Warum wir die Endlichkeit fürchten und warum das alles durcheinanderbringt

Der philosophische Ausgangspunkt

Peter Koestenbaum war ein Existenzialphilosoph, dessen Hauptwerk The Vitality of Death (1971) sich mit einer grundsätzlichen Frage auseinandersetzt: Wie lebst du, wenn du deine Sterblichkeit akzeptierst? Seine Antwort war einfach: Du tust das, was wirklich zählt.

Mit Peter Block hat er später diese Erkenntnisse auf die Arbeitswelt übertragen. In Confronting Our Freedom argumentieren sie, dass moderne Organisationen auf einer tiefgreifenden Leugnung basieren: Die Leugnung von Endlichkeit, Sterblichkeit und echten Grenzen. Und diese Leugnung durchzieht alles.

Das Problem der Endlichkeit im Business

Was genau meinen sie damit? Betrachtet man Organisationen, zeigt sich ein Muster:

Wir erkennen nicht an, dass Firmen mal sterben werden. Stattdessen bauen wir Strukturen für die Ewigkeit. Fünfjahrespläne, die so tun, als würde das Unternehmen für immer existieren. Strategien, die keine Fehler erlauben.

Wir leugnen, dass Menschen Fehler machen. Daraus entsteht eine Kultur der Vertuschung. HR-Prozesse bestrafen Fehlbarkeit, anstatt sie zu akzeptieren.

Wir sprechen nicht offen über begrenzte Ressourcen. Stattdessen versprechen wir: “Wir schaffen das.” “Das Team ist hochmotiviert.” “Mit etwas Optimierung.” Das ist eine Lüge.

Wir leugnen, dass manche Menschen böse sein können. Wir glauben an Governance, Kontrollmechanismen, Checks and Balances. Das ist sinnvoll, aber es beruht auf einer Lüge: Keine Struktur macht menschliche Bosheit rückgängig.

Das Trostpflaster der “Kommunikation”

Aus dieser Leugnung entsteht dann immer das Gleiche: Management sucht nach “besserer Kommunikation”, um das zu reparieren. Wenn wir nur richtig sprechen, wenn wir die richtigen Worte finden, dann lösen wir das Problem.

Das funktioniert nicht. Die Forschung zeigt etwas Paradoxes: Leugnung repariert Vertrauen kurzfristig besser als Ehrlichkeit. Menschen wollen beruhigt werden, nicht die Wahrheit hören. Das ist menschlich. Aber es erzeugt progressive Entfremdung.

Mitarbeitende spüren, wenn man sie belügt. Sie wissen, wenn man ihnen nicht traut. Und diese Erkenntnis, dass das Management sie nicht in echte Entscheidungen einbezieht, vergiftet die Beziehung.

Das sequentielle Arbeitsproblem

An dieser Stelle hatte ich einen Aha-Moment. Und zwar erinnerte ich mich an die zahlreichen Kämpfe, die ich über das Stärken von sequentieller Arbeit gefochten habe. In einem Projekt hatten wir die Situation, dass Stakeholder uns laufend neue Feature-Requests priorisieren sollten – und alle waren “wichtig”. Irgendwann haben wir angefangen, nach den Cost of Delay zu fragen: Was kostet es konkret, wenn wir das jetzt NICHT machen und stattdessen etwas anderes? Diese Methode legt nahe, schnell Wert zu liefern, statt die ganze Zeit am großen Wurf herumzudoktern. Allein die Frage “was verlieren wir durch Verzögerung?” hat die Geschwindigkeit der Entscheidungsfindung spürbar verändert. Plötzlich war “wir machen alles ein bisschen” keine neutrale Option mehr, sondern eine mit echten Kosten.

Konkret: Wenn drei Teams parallel an zehn Projekten für zehn Kunden arbeiten, dann erhalten alle zehn Kunden ihre Lieferung ungefähr zur gleichen Zeit. Und diese Zeit ist fast immer später als geplant, weil Kontextwechsel sich aufaddieren.

Sequentielles Arbeiten würde anders funktionieren: Der erste Kunde kriegt seine Lieferung zuerst. Der zweite als zweiter. Usw. Das bedeutet: Neun Kunden bekommen früher ihre Lieferung.

Nur einer wartet länger—oder muss von Anfang an “Nein” hören: “Wir können dich nicht nehmen. Du wirst zu lange warten.”

Und hier liegt das echte Problem mit sequentieller Arbeit. Es ist nicht, dass Wartezeiten durch Kommunikation mit Kunden entstehen. Das kann man lösen (durch bessere Organisation, Workshops, Zusammenarbeit). Das echte Problem ist: Sequentielles Arbeiten zwingt dich, früh anzuerkennen, dass manche Kunden enttäuscht (sein) werden und das du manchen vielleicht von vornhinein absagen musst (auch wenn das die Rendite schon früher schmälert - ihhh Wahrheit).

Das ist die Leugnung der Endlichkeit in ihrer reinsten Form. Und das ist der Grund, warum es niemand machen will.

Parallel arbeiten als Flucht vor der Wahrheit

Stattdessen: Alle drei Teams arbeiten an zehn Projekten parallel. Das Ergebnis ist bekannt: Alles wird spät. Aber niemand ist sehr spät (oder erfährt erst zu spät, das doch), und niemand muss eine Absage erhalten.

Es ist nicht effizienter oder besser, aber es ermöglicht dem Management, vor einer harten Wahrheit zu fliehen: Dass Ressourcen begrenzt sind, dass wir nicht alles für alle machen können, dass manche Menschen enttäuscht (sein) werden.

Stattdessen kann man sagen: “Wir arbeiten an allen zehn. Es gibt Verzögerungen, aber wir bemühen uns.” Das ist eine Lüge. Die Wahrheit wäre: “Wir haben bewusst entschieden, dass wir lieber alle zehn zugesagten Liefertermine reißen, anstatt dass wir einem ehrlich sagen: Wir können dich nicht nehmen.”

Memento Mori und echte Grenzen akzeptieren

Für mich war dieses Konzept nicht neu. Ich habe mich vor 10 Jahren als ich als junger Projektleiter mir viel Stress gemacht habe, mit dem Stoizismus und dem Konzept “Memento Mori” befasst (“Bedenke, dass du sterben musst”). Das ist kein deprimierendes Konzept, sondern ein befreiendes. Es zwingt dich einfach, mit begrenzt verfügbarer Zeit und Ressourcen umzugehen und nicht die Dinge zu fürchten, die eh außerhalb deiner Macht liegen (Vergleiche Circles of Influence).

Auf das Business angewandt wird es radikal ehrlich: Dein Unternehmen wird sterben. Deine Kunden werden nicht alle zufrieden sein. Deine Mitarbeitenden haben Grenzen. Angesichts dessen: Was ist wirklich wichtig?

Nicht die Illusion, dass alles möglich ist.

Die wissenschaftliche Bestätigung

Es gibt reichlich Forschung, die zeigt: Realistische Erwartungen führen zu höherer Zufriedenheit als überoptimistische Versprechen. Wenn ein Kunde von Anfang an weiß, dass er vier Monate warten wird, ist er zufriedener, als wenn man zwei Monate verspricht und vier braucht.

Transparenz über Grenzen führt zu besseren Entscheidungen und weniger Reibung.

Und doch: Viele Organisationen wählen die Illusion, weil sie kurzfristig besser klingt. “Wir machen alle zehn mit etwas Verzögerung” klingt besser als “Wir lehnen drei ab, um die sieben gut zu machen.”

Was Koestenbaum und Block wirklich sagen

Sie sagen nicht: Sei zynisch. Akzeptiere einfach, dass Scheitern unvermeidlich ist.

Sie sagen: Wenn du Endlichkeit akzeptierst, wenn du sagst “Ja, wir könnten scheitern. Ja, unsere Ressourcen sind begrenzt”—dann kannst du bessere Entscheidungen treffen.

Du fokussierst auf das, was du kontrollieren kannst. Du handelt schneller, weil du weißt, dass Zeit begrenzt ist. Und du sagst Nein zu Dingen, wenn es das richtige ist.

Sequentielles Arbeiten wird dann nicht sentimental attraktiv. Es wird praktisch. Du lieferst bessere Qualität. Du gibst deinen Kunden nicht das Versprechen, dass alles möglich ist, wenn es das nicht ist.

Die existentielle Schuld

Koestenbaum spricht von “existentieller Schuld”—der Schuld, die entsteht, wenn du nicht nach deinen Intentionen lebst. Wenn du das tust, was du eigentlich nicht tun wolltest. Wenn du dich selbst verrätst.

Eine Organisation, die weiß, dass sequentielles Arbeiten besser wäre, es aber nicht tut, weil sie lieber alle beruhigt, trägt diese Schuld. Das durchzieht die Kultur. Mitarbeitende spüren es.

Umgekehrt: Eine Organisation, die zu ihren Grenzen steht, die sagt “Das können wir, das nicht”, die akzeptiert, dass manche Kunden absagen müssen—die schafft nicht nur bessere Qualität. Sie schafft auch Authentizität.

Konsequenz für die Praxis: Warum Mittelstandsunternehmen zu lange warten

Das alles bleibt akademisch, wenn man es nicht auf konkrete Entscheidungssituationen anwendet. Und genau hier sehe ich in meiner Beratungspraxis mit Mittelstandsunternehmen das gleiche Muster wieder, das Koestenbaum und Block beschreiben – nur in kleinerem Maßstab.

Ein 80-Personen-Unternehmen kann sich die Illusion “wir schaffen alles” eigentlich noch weniger leisten als ein Konzern. Die Ressourcen sind enger, die Wege kürzer, die Konsequenzen einer Fehlentscheidung treffen direkter. Und trotzdem erlebe ich in Strategie-Workshops immer wieder, dass Transformationsentscheidungen monatelang vor sich hin köcheln, weil niemand die Endlichkeit der eigenen Kapazitäten explizit ausspricht. Man “prüft noch”, “evaluiert weiter”, “behält im Blick” – während die eigentliche Entscheidung längst überfällig ist und der Status Quo munter weiterläuft.

Eine Kollegin, mit der ich gemeinsam eine Führungsriege zu Entscheidungsfindung beraten habe, hat dafür eine Übung eingeführt, die mir seitdem nicht mehr aus dem Kopf geht. Aus dem systemischen Konsensieren stammt der Trick, bei Optionsabfragen nicht nur die inhaltlichen Alternativen zur Wahl zu stellen, sondern explizit auch die Option “nicht entscheiden” oder “zu spät entscheiden” mit aufzunehmen. Bei der Frage “Italiener oder Grieche zum Mittagessen?” kommt dann noch eine dritte Option dazu: “Oder hungern.” Klingt albern, aber genau das macht den Witz daran – wenn man eine Stunde diskutiert hat und am Ende doch nichts gegessen hat, war “hungern” die tatsächlich gewählte Option, auch wenn niemand sie bewusst gewählt hat.

Auf Strategie-Workshops übertragen heißt das: Wenn eine Geschäftsführung über eine Transformationsentscheidung diskutiert, etwa neue Marktbearbeitung, Restrukturierung eines Bereichs oder Einstellung eines defizitären Geschäftsfelds, sollte explizit auf dem Tisch liegen, was “weiter abwarten” tatsächlich kostet. Nicht als rhetorische Drohung, sondern als echte Option mit echten Konsequenzen, die genauso bewertet wird wie die anderen. Diese kleine Verschiebung hat uns und dem Management damals sehr geholfen, unnötige Verzögerungen zu vermeiden, weil “wir entscheiden später” plötzlich sichtbar wurde als das, was es ist: eine Entscheidung mit Kosten, nicht die Abwesenheit einer Entscheidung.

Für die Priorisierung im Tagesgeschäft gilt das Gleiche, nur kleinteiliger. Wenn ein Team zehn “wichtige” Projekte parallel bearbeitet, weil niemand den Mut hat zu sagen “diese drei verschieben wir bewusst”, dann trifft das Team trotzdem eine Entscheidung – sie heißt nur “alle werden gleich schlecht bedient”, und niemand hat sie offen getroffen.

Und für das Führungshandeln insgesamt: Endlichkeit zu akzeptieren heißt nicht, pessimistisch zu werden, sondern früher klar zu sein. Mitarbeitende im Mittelstand merken sehr genau, wenn eine Geschäftsführung eine notwendige, aber unbequeme Entscheidung seit Monaten vor sich herschiebt – das kostet am Ende mehr Vertrauen als die Entscheidung selbst, egal wie sie ausfällt.

In der Organisationsentwicklung sehe ich meine Rolle oft genau darin: nicht die Entscheidung für die Geschäftsführung zu treffen, sondern den Raum zu schaffen, in dem “wir entscheiden das jetzt nicht” als das benannt wird, was es ist. Das ist unangenehmer, als einen Workshop mit drei guten Optionen zu moderieren. Aber es ist der Punkt, an dem Organisationsentwicklung tatsächlich etwas verändert, statt nur zu moderieren.

Ein praktisches Fazit

Akzeptiere deine Grenzen. Sprich nicht von “Optimierung” und “Hochmotivation”, wenn das Problem strukturell ist. Sage Nein zu Projekten, bei denen du weißt, dass du nicht genug Zeit hast. Gib ehrliche Absagen statt optimistische Versprechen.

Ja, das klingt schlechter. Ein Unternehmen, das “Wir können das nicht machen” sagt, wirkt weniger kompetent als eines, das “Wir werden es versuchen” sagt.

Aber schau dir an, wo echte Kundenzufriedenheit aufgebaut wird. Es ist bei den Unternehmen, die ehrlich sind über ihre Grenzen und dann innerhalb dieser Grenzen liefern.

Wenn du in deiner Organisation den Eindruck hast, dass wichtige Entscheidungen seit Monaten “geprüft” werden, ohne dass sich etwas bewegt – das ist genau der Punkt, an dem ein Blick von außen hilft. In Strategie-Workshops schaffen wir den Rahmen, in dem “wir entscheiden das jetzt nicht” explizit auf den Tisch kommt, statt sich als Status Quo zu tarnen. Sprich uns an, wenn du das für dein Unternehmen brauchst.