Luhmann auf dem Parkett: Warum die NBA aufhörte, den nächsten Jordan zu suchen

Im Juni 1998 sahen im Schnitt 29 Millionen Menschen in den USA die NBA-Finals zwischen Chicago und Utah. Spiel 6, Jordans letzter Wurf im Bulls-Trikot, ist bis heute das meistgesehene NBA-Spiel überhaupt. Fünf Jahre später erreichten die Finals die schlechteste Quote seit Beginn der Aufzeichnungen, 2007 schauten nur noch 9,3 Millionen zu.

Die Liga hatte eine Erklärung parat, und die klang plausibel. Der Umsatz hing an einem Mann, der Mann war weg, also brauchte es einen neuen. Die Suche nach dem „nächsten Jordan“ lief über Jahre, mit wechselnden Kandidaten: Grant Hill, Vince Carter, Kobe Bryant, später LeBron James. Harold Miner bekam den Spitznamen „Baby Jordan“ schon zu Beginn seiner Karriere und spielte nach vier Jahren nicht mehr in der Liga.

Das ist eine Personalantwort auf eine Systemfrage. Man findet sie in fast jeder Organisation, die gerade nicht so funktioniert, wie sie soll: Wir brauchen die richtige Geschäftsführerin oder den einen Entwickler, der das Produkt rettet. Die NBA ist dafür ein seltener Glücksfall, weil sich ihr Weg aus dieser Sackgasse fast lückenlos nachlesen lässt. Regeländerungen haben ein Datum, Statistiken gibt es für jede Saison, Einschaltquoten und TV-Verträge sind öffentlich.

Ich spiele und trainiere selbst Basketball, deshalb habe ich diese Entwicklung jahrelang nebenbei verfolgt, bevor mir klar wurde, dass sie ein ziemlich sauberes Anschauungsstück für einen der sperrigsten Begriffe der Organisationstheorie ist.

Was Luhmann mit Entscheidungsprämissen meint

Für Niklas Luhmann besteht eine Organisation nicht aus Menschen, sondern aus Entscheidungen, die an frühere Entscheidungen anschließen. Wer verstehen will, warum eine Organisation sich so verhält, wie sie sich verhält, fragt zuerst, welche Entscheidungen dort wahrscheinlich sind und welche nicht.

Die meisten Entscheidungen werden dabei nicht jedes Mal von Grund auf getroffen. Sie stützen sich auf Vorentscheidungen, die für viele spätere Entscheidungen gelten. Diese Vorentscheidungen nennt Luhmann, einen Begriff von Herbert Simon aufgreifend, Entscheidungsprämissen. In „Organisation und Entscheidung“ unterscheidet er drei Arten, die eine Organisation selbst festlegen kann: Programme, Kommunikationswege und Personal. Programme gibt es in zwei Formen. Konditionalprogramme funktionieren nach dem Muster „wenn X, dann Y“, Zweckprogramme geben ein Ziel vor und lassen den Weg offen. Dazu kommen unentscheidbare Prämissen, das, was man üblicherweise Organisationskultur nennt.

Prämisse	Was sie festlegt	Beispiel im Unternehmen
Konditionalprogramm	Wenn ein bestimmter Fall eintritt, ist eine bestimmte Entscheidung richtig.	Bonusregel: Wer das Umsatzziel erreicht, bekommt 10 % Jahresbonus. Ab 5.000 € unterschreibt die Geschäftsführung.
Zweckprogramm	Ein Ziel, der Weg dorthin bleibt offen.	„Neukundenanteil im nächsten Jahr auf 30 % steigern“, Budgets, OKRs.
Kommunikationswege	Wer mit wem worüber reden muss, damit eine Entscheidung als Entscheidung der Organisation gilt.	Organigramm, Zuständigkeiten, wer Rabatte freigeben darf, welches Gremium über Investitionen beschließt.
Personal	Wer entscheidet.	Stellenbesetzung, Beförderung, Nachfolge, die neue Vertriebsleitung.
Kultur (unentscheidbar)	Selbstverständlichkeiten, über die niemand entschieden hat und die trotzdem jede Entscheidung mitprägen.	„Bevor hier jemand etwas entscheidet, ruft er den Chef an.“ „Probleme spricht man nicht im Meeting an.“

Am Bonusbeispiel lässt sich gut sehen, wie die Prämissen zusammenspielen. Das Umsatzziel ist ein Zweckprogramm, die Bonusregel ein Konditionalprogramm. Wer sie schreibt, wer sie auslegt und wer Ausnahmen genehmigt, sind Kommunikationswege. Und ob Vertriebler dafür lieber Bestandskunden melken oder neue gewinnen, hängt stärker an dieser Regel als an ihrem Charakter.

Dass es auf die Person ankommt, bestreitet Luhmann nicht. Er behandelt die Personalwahl als eine Prämisse unter mehreren. Kultur lässt sich dagegen nicht per Beschluss ändern. Sie verschiebt sich, wenn die entscheidbaren Prämissen lange genug in eine andere Richtung ziehen.

Für die Beratung folgt daraus vor allem eines: Wer auf ein Problem mit einer Personalentscheidung antwortet, dreht an einer von drei Stellschrauben und lässt die beiden anderen, wie sie sind.

Die Personalprämisse lag nicht in der Hand der Liga

Bei der NBA kommt eine Besonderheit hinzu, die den Fall fast schon lehrbuchhaft macht. Die Liga konnte über ihr Personal gar nicht entscheiden. Spieler gehören den Teams, sie kommen über einen Draft, dessen Reihenfolge teils eine Lotterie bestimmt, und ob aus einem Talent ein Superstar wird, entscheidet sich über Jahre. Die Liga konnte Kandidaten vermarkten, aber keinen Jordan herstellen, auch wenn sie es per Zuschreibung immer wieder versuchte.

Und selbst wenn einer auftauchte: Die Bedingungen, unter denen er spielen musste, waren keine, unter denen ein Offensivspieler glänzt. Die Saison 1998/99 hatte so wenig Punkte pro Spiel wie keine andere seit Einführung der 24-Sekunden-Uhr. Verteidiger durften den Ballführer mit der Hand begleiten und abdrängen, das sogenannte Hand-Checking. Die Eastern-Conference-Finals 2004 zwischen Detroit und Indiana stellten historische Tiefstwerte bei Punkten und Effizienz auf.

Die Liga hat also nach einer Person gesucht, die ein Problem löst, das in den Programmen lag. Das ist kein Vorwurf. Die Personalprämisse ist die sichtbarste und die, über die sich am leichtesten reden lässt. Ein Gesicht lässt sich auf ein Plakat drucken, eine Regel zur Fußstellung von Verteidigern nicht.

Die Spielregeln als Programme

Basketballregeln sind Konditionalprogramme in Reinform. Wenn der Verteidiger länger als drei Sekunden in der Zone steht, ohne einen Gegenspieler zu decken, dann gibt es einen technischen Freiwurf. Die Schiedsrichter führen diese Programme aus, und die Teams richten ihre eigenen Entscheidungen danach aus, was die Schiedsrichter pfeifen und was nicht.

An genau dieser Stelle hat die NBA über zwei Jahrzehnte gearbeitet:

• 2001: Auf Betreiben von Phoenix-Besitzer Jerry Colangelo fällt das Verbot der Zonenverteidigung. Gleichzeitig kommt die Defensive-Three-Seconds-Regel, die Zeit für das Überqueren der Mittellinie sinkt von zehn auf acht Sekunden, leichte Berührungen werden nicht mehr gepfiffen, solange sie den Angreifer nicht behindern. Das erklärte Ziel war mehr Tempo und mehr Punkte.
• 2004/05: Hand-Checking wird so weit eingeschränkt, dass Außenspieler wieder am Verteidiger vorbeiziehen können. Der Punkteschnitt steigt in einer Saison von 93,7 auf 97,2.
• 2009 und 2019: Die Liga präzisiert, wie viele Schritte nach dem Aufnehmen des Balls erlaubt sind. James Hardens Step-back, teils mit doppeltem Schritt nach hinten, wird dadurch ausdrücklich legal. Mit dem zusätzlichen Schritt nach hinten verschafft sich der Werfer den Abstand, den der Verteidiger eben noch verhindert hatte, und bekommt dafür keinen Schrittfehler gepfiffen.
• 2017/18: Nach dem Zweikampf, in dem Zaza Pachulia seinen Fuß unter den landenden Kawhi Leonard setzte, können Schiedsrichter rücksichtslose Close-outs als Flagrant Foul werten. Wer auf einen Werfer zuspringt, muss ihm Platz zum Landen lassen. Ein Distanzwurf wird damit für den Werfer sicherer und für den Verteidiger riskanter zu stören.
• 2018/19: Nach einem Offensivrebound läuft die Wurfuhr nur noch ab 14 Sekunden neu, und die Schiedsrichter sollen Halten und Behindern abseits des Balls strenger pfeifen.

Mehr Dreier oder Rekorde schreibt keine dieser Regeln vor. Jede verschiebt ein Stück weit, welche Entscheidung sich auf dem Feld lohnt, und zusammen genommen hat die Liga damit ihre Entscheidungsprämissen umgebaut.

Was das System daraus gemacht hat

Den Rest haben die Teams erledigt, und zwar nicht auf Anweisung. Die Houston Rockets unter Daryl Morey und die Golden State Warriors rechneten aus, welche Würfe unter den neuen Bedingungen den höchsten Erwartungswert hatten: Korbleger, Freiwürfe, Dreier, möglichst aus der Ecke. Der Mitteldistanzwurf, jahrzehntelang das Handwerk der Besten, verschwand fast.

Die Ergebnisse sind das, was die Liga sich von einem neuen Jordan erhofft hatte. Stephen Curry trifft in der Saison 2015/16 402 Dreier, der vorherige Rekord lag bei 286, seinem eigenen. Russell Westbrook legt 2016/17 im Schnitt ein Triple-Double auf, das hatte seit Oscar Robertson 1962 niemand geschafft, dazu 42 Triple-Doubles in einer Saison. James Harden erzielt 2018/19 im Schnitt 36,1 Punkte. Die Finals 2015 haben die höchsten Quoten seit Jordans letztem Titel. 2014 schließt die Liga einen TV-Vertrag über 24 Milliarden Dollar für neun Jahre ab, 2024 einen über rund 76 Milliarden für elf Jahre.

Die Regeln erklären diesen Erfolg nicht allein. Social Media, das Wachstum im Ausland und die Konkurrenz der Streamingdienste um Live-Sport haben mitgezogen. Aber ohne die Regeländerungen hätten Highlight-Clips wenig zu zeigen gehabt, und Social Media lebt von Highlights.

Die Stars kamen übrigens trotzdem, nur eben keine neuen Jordans. Curry, 2009 an siebter Stelle gedraftet, galt lange als zu schmächtig für die Liga. Unter den Regeln der Neunziger hätte er es gegen körperbetonte Verteidiger deutlich schwerer gehabt. Ob er dort gescheitert wäre, darüber streiten Fans bis heute. Unbestritten ist, dass die geänderten Programme einen Spielertyp zum Superstar gemacht haben, den die alte Liga nicht hervorgebracht hätte. Die Personalprämisse hat sich verändert, weil sich die Programme verändert hatten, und nicht umgekehrt.

Was sich daraus für die Beratung ableiten lässt

Diagnose: Nach der Prämisse fragen, die das Verhalten vernünftig macht

Wenn ein Auftraggeber sagt „Wir brauchen jemanden, der das endlich in die Hand nimmt“, steckt darin eine Hypothese über die Personalprämisse. Die erste Beratungsfrage ist dann nicht, wer das sein könnte, sondern: Unter welchen Programmen und Kommunikationswegen ist das Verhalten, das gerade stört, die vernünftige Wahl? Die Mitteldistanzspezialisten der Neunziger waren keine schlechten Spieler. Sie haben unter den damaligen Regeln richtig entschieden.

Im Mittelstand sieht das etwa so aus: Die neue Vertriebsleitung soll Neukunden bringen, aber Provisionen, Freigabewege und Zielvereinbarungen belohnen weiterhin das Bestandsgeschäft. Nach achtzehn Monaten heißt es, die Person habe nicht gepasst. Gesucht wird dann die nächste Person. Die Provisionsregeln bleiben.

Intervention: Prämissen ändern, Ergebnisse nicht vorschreiben

Die NBA hat keine Dreierquote verordnet. Sie hat Bedingungen verändert und das Weitere den Teams überlassen, die als eigenständige Organisationen ihre eigenen Schlüsse gezogen haben. Das ist ziemlich genau, was Luhmann über die Grenzen von Steuerung sagt. Ein System lässt sich nicht von außen programmieren, es lässt sich nur irritieren. Was es daraus macht, entscheidet es selbst.

Für Berater folgt daraus eine gewisse Bescheidenheit bei der Frage, was eine Intervention bewirken wird. Man kann begründen, in welche Richtung eine geänderte Prämisse ziehen dürfte. Wie genau das System antwortet, zeigt sich erst im Beobachten. Den Step-back hat sich nicht die Liga ausgedacht, sondern Harden, weil die Regeln ihn zuließen.

Nebenwirkungen gehören dazu

Das neue Spiel hat neue Probleme. Seit einigen Jahren wird diskutiert, ob die Liga zu gleichförmig geworden ist, weil fast alle Teams dieselben Würfe aus denselben Positionen nehmen. Die Verteidigung hat es schwerer als je zuvor, und die Liga justiert weiter nach.

Wer Prämissen ändert, bekommt ein neues Gleichgewicht und mit ihm neue Schieflagen, die man wieder beobachten muss. Auf Veränderungsprojekte übertragen: Einen Endzustand, nach dem man abrechnen könnte, gibt es nicht. Am Ende steht eine Organisation, die anders entscheidet als vorher, und mit ihr kommt die nächste Frage.

Die Kultur folgt, wenn man sie lässt

Heute gilt der Distanzwurf in der NBA als selbstverständlich. Kein Trainer muss einem Spieler mehr erklären, warum ein offener Dreier besser ist als ein bedrängter Wurf aus fünf Metern. Entstanden ist diese Selbstverständlichkeit, weil die Regeln und die Rechnungen der Analytics-Abteilungen lange genug in dieselbe Richtung gezogen haben, bis aus einer Wahrscheinlichkeitsrechnung eine Gewohnheit wurde. So verschieben sich unentscheidbare Prämissen.

Direkt verändern lässt sich Kultur deshalb nicht. Ein Kulturprogramm, das Regeln, Wege und Besetzungen unangetastet lässt, verpufft in der Regel, und an der NBA kann man zeigen, warum.

Warum sich der Fall zum Erklären eignet

Systemtheorie hat den Ruf, sich der Beobachtung zu entziehen. Die Begriffe sind präzise, aber in echten Organisationen sind Programme, Kommunikationswege und Kultur ineinander verwoben und selten sauber dokumentiert. Wer Luhmann Führungskräften erklären will, landet schnell bei Beispielen, die entweder erfunden sind oder niemand nachprüfen kann.

Bei der NBA sind die Regeländerungen im Wortlaut veröffentlicht, und für jede Saison gibt es Statistiken, die man mit der vorherigen vergleichen kann. Man kann die Personalantwort, den Umbau der Programme und die Reaktion des Systems in der recherchierbaren Wirklichkeit nachvollziehen, ohne ein einziges Interview zu führen.

Vereinfacht ist der Fall trotzdem. Kein Ligaerfolg hat nur eine Ursache, und wer die Geschichte als „Regeln rein, Umsatz raus“ erzählt, fällt in genau die lineare Kausalität zurück, vor der Luhmann warnt. Als Einstieg in ein Gespräch über Entscheidungsprämissen taugt er gerade deshalb: Er zeigt, dass Organisationen sich über ihre Prämissen verändern lassen, und auch, dass dabei immer mehr passiert als geplant.

Wer tiefer in die Frage einsteigen will, wie eine einzelne Grundsatzentscheidung durch alle Bereiche einer Organisation wirkt, findet ein weiteres Beispiel in unserem Gedankenexperiment zum Busunternehmen . Und warum sich in sehr unterschiedlichen Organisationen immer wieder dieselben Muster zeigen, beschreibt Fünf Branchen, ein Muster .