Lotte am Apparat: Warum KI in der Verwaltung eine Organisationsfrage ist
Kevin Rassner
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Freitagnachmittag, KI-Festival Heilbronn, IPAI-Gelände. Ich bin mit Timo unterwegs, einem befreundeten Abteilungsleiter, der zu den wenigen Menschen gehört, die verstanden haben, dass Firmen nicht zwischen KI und Organisationsentwicklung abwägen sollten – sondern dass das eine das andere braucht. Wir laufen an der Main Stage vorbei, der Wind bläst uns Staub in die Augen, wir konzentrieren uns aufs Zuhören. Ein Bürgermeister erzählt, wie seine Verwaltung KI-Freiräume nutzt, um Fokusarbeit zu ermöglichen.
Ich drehe mich zu Timo. „Guck”, sage ich, „so klingt gute Organisationsentwicklung.”
Wir bleiben stehen. Der Mann auf der Bühne ist Benedikt Paulowitsch, Bürgermeister von Kernen im Remstal, knapp 16.000 Einwohner, direkt vor den Toren Stuttgarts. Er erzählt nicht von Tools. Er erzählt davon, was passiert, wenn eine Verwaltung sich traut, Erreichbarkeit und Konzentration bewusst zu trennen. Am Ende ziehe ich mein Handy raus und suche ihn auf LinkedIn – man will ja wissen, wer einem gerade den eigenen Berufsstand erklärt, ohne ihn gelernt zu haben.
Die Antwort steht im Profil: Paulowitsch ist nicht nur Bürgermeister. Er ist ausgebildeter systemischer Organisationsberater und Moderator. Das erklärt einiges. Man hört einem Menschen offenbar an, ob er über Technologie spricht oder über Wirkbeziehungen – auch wenn man auf einem Festival vorbeiläuft und nur die Hälfte des Vortrags mitbekommt.
Was in Kernen tatsächlich passiert
Was Paulowitsch auf der Bühne in einem Satz zusammenfasste, lässt sich im Nachhinein nachlesen. Kernens Verwaltung nutzt zwei KI-Anwendungen, die unterschiedliche Probleme lösen. „Emma” vereinfacht die Erfassung und Ablage von Anträgen, intern. „Lotte” übernimmt das Telefon – sie meldet sich als KI, vermittelt Anrufe, wenn in der Zentrale viel los ist, und ist auch außerhalb der Sprechzeiten erreichbar. Im Dezember gingen bei ihr rund 300 Anrufe ein, mit einer Selbstlösungsquote von 85 bis 90 Prozent. Technisch kann sie um die 100 Gespräche parallel führen.
Marcel Schindler, Leiter des Amtes für zentrale Aufgaben in Kernen, hat die Logik dahinter in einem Fachartikel beschrieben: Wenn man Mitarbeitenden einfache Aufgaben abnimmt, fällt dadurch keine Stelle weg – im Gegenteil, sie gewinnen Freiraum für komplexe Aufgaben.
Was daran bemerkenswert ist, ist nicht das Tool. Es ist die Reihenfolge der Fragen. Bevor jemand entschieden hat, welche KI ans Telefon soll, muss jemand gefragt haben: Wieso stört uns das Telefon eigentlich? Die Antwort ist keine technische. Eine Gemeindeverwaltung, die langfristige Vorhaben voranbringen will – Bauleitplanung, Haushaltskonsolidierung, Digitalisierungsprojekte –, braucht Mitarbeitende, die an genau diesen Vorhaben konzentriert arbeiten können. Ein Telefon, das im Minutentakt klingelt, ist die Gegenbewegung zu jeder Form von Konzentration. Kernen hat also nicht zuerst nach einem Voicebot gesucht und danach überlegt, wofür er gut sein könnte. Die Gemeinde hat zuerst ein organisatorisches Problem benannt – Zerstreuung statt Fokus – und KI als eine mögliche, systemische Antwort darauf eingesetzt. Das ist der Unterschied zwischen KI als Selbstzweck und KI als Teil einer Lösung, die vorher schon einen Namen hatte.
Die Gemeinde nutzt KI auch andernorts unaufgeregt: Eine Software namens Tucan transkribiert Gemeinderatssitzungen und erstellt daraus per Prompt ein Protokoll – laut Schindler eine Zeitersparnis von zwei Dritteln gegenüber der manuellen Protokollführung.
Die Gegenstimme, die den Punkt eigentlich bestätigt
Nicht alle in Kernen sind begeistert. Die örtliche Wählervereinigung PFB hat im Mitteilungsblatt eine berechtigte Frage gestellt: Ist es nicht ein Zeichen von Wertschätzung, wenn am Rathaus ein Mensch abnimmt und gleich zu Beginn eine persönliche Beziehung entsteht?
Das ist keine technische Kritik. Das ist eine Frage nach der Wirkbeziehung zwischen Bürger und Verwaltung – und genau die Frage, die eine rein technische Einführung selten mitdenkt. Bezeichnend ist, wie Kernen selbst darauf reagiert: Das Feedback sei anfangs gemischt gewesen, weil niemand mit einem „Computer” sprechen wollte, mittlerweile aber überwiegend positiv. Dazwischen liegt keine Software-Anpassung. Dazwischen liegt Kommunikationsarbeit.
Warum das kein Zufall ist
Kernen ist kein Einzelfall, sondern ein Symptom. Jens Nachtwei, Organisationspsychologe an der Humboldt-Universität, formuliert es für Kommunen so : Wer Automatisierung als reines IT-Thema behandelt, modernisiert oft nur die Oberfläche und verschleißt dabei die Belegschaft. Der Fehler liegt selten im Tool allein, meist in der Organisation drumherum.
Für Unternehmen gilt dieselbe Beobachtung. Die Deutsche Telekom koppelt ihre KI-Einführungen seit 2016 an ein gemeinsam mit dem Betriebsrat entwickeltes KI-Manifest – nicht aus Höflichkeit, sondern weil Mitbestimmung nachweislich zu belastbareren Ergebnissen führt. Führungskräfte selbst räumen das mittlerweile mehrheitlich ein: Kultureller Wandel gilt ihnen als größere Hürde für die KI-Skalierung als die Technik.
Der Grund ist im Kern immer derselbe. Wer KI einführt, verändert nicht nur einen Arbeitsschritt, sondern eine Beziehung – zwischen Mitarbeitenden und Aufgabe, zwischen Bürger und Amt, zwischen Kunde und Unternehmen. Wer diese Wirkbeziehung nicht mitdenkt, bekommt ein funktionierendes Tool und eine Belegschaft, die es meidet. Wer sie mitdenkt, bekommt beides: die Entlastung und die Akzeptanz.
Das ist der eigentliche Unterschied zwischen einer IT-Abteilung, die ein System ausrollt, und einer Organisationsentwicklung, die eine Einführung gestaltet. Die einen fragen, ob es läuft. Die anderen fragen, was es mit den Menschen macht, während es läuft.
Zum Schluss
Ich weiß nicht, ob Benedikt Paulowitsch mitbekommen hat, dass zwei Fremde an seiner Bühne stehen geblieben sind, kurz getuschelt und dann sein LinkedIn-Profil aufgerufen haben. Vermutlich nicht. Aber es sagt etwas über die Sache, wenn man einer Person zehn Minuten zuhört, ohne ihren Titel zu kennen, und trotzdem genau weiß, aus welcher Denkschule sie kommt.
