Warum Elon Musk kein Höhlenretter wurde

Diesen Artikel habe ich 2018 geschrieben, kurz nachdem ich meine Position als Teamleiter verlassen hatte. 2026 lese ich ihn mit ein paar Jahren mehr OE-Beratung im Rücken noch einmal – und merke, dass die Kernfrage heute noch dringender ist als damals: Was passiert, wenn Führungskräfte in einer Krise ihr Ego vor die Sache stellen?

Auch wenn ich versuche, (wochen-)täglich über meine Arbeit zu reflektieren, so ist die Distanz, welche durch ein tatsächliches Verlassen des Berufes entsteht, durch nichts zu ersetzen. Das kann ein längerer Urlaub oder ein Jobwechsel sein. Und so kam es, dass mir erst jetzt, als ich meine Position als Teamleiter hinter mir lasse, ein paar interessante Erkenntnisse kamen. Erkenntnisse über das Team, über einzelne Mitarbeiter und über meine eigene Arbeit. Bei manchen Aha-Momenten lagen die Ursachen und Dynamiken auf der Hand, andere erschlossen sich mir nicht sofort. Also begab ich mich auf die Suche nach wissenschaftlichen Erklärungen. Obwohl ich ein großer Fan von Gefühlen bin, möchte ich also diese subjektiven Erkenntnisse gerne mit belastbarer Theorie untermauern.

Ist Inkompetenz eine Führungsqualität?

Betrachtet man die fachliche Ausrichtung meines Teams und meinen Lebenslauf, so stellt sich schnell eine Frage: Wieso ist jemand, der keine einzige Erfahrung im Bereich Machine Learning und Artificial Intelligence hat, Fachteamleiter von eben diesem Thema?

Der Grund hierfür war, dass ich zu dem Zeitpunkt meiner Nominierung als angehender Teamleiter vor die Wahl gestellt wurde, welches fachliche Thema ich ergreifen wollte. Zwei Themen, welche man als Kernkompetenzen des Unternehmens bezeichnen kann, wurden mir zur Auswahl gestellt. Da ich ab beiden wenig Interesse hatte, schlug ich ein drittes Thema vor, nämlich Machine Learning. Die Entscheidung für dieses Thema fußte ich auf folgende Kriterien:

1. am meisten Spaß machen?
2. viele Lernmöglichkeiten geben?
3. professionellen Erfolg versprechen?

Ich gebe zu, dass diese Kriterien sehr egoistisch anmuten – weil sie es auch sind. Sie sind aber auch alle förderlich für das Unternehmen: Spaß beflügelt Leistung, Lernen beflügelt Wachstum und professioneller persönlicher Erfolg wird oft am Geschäftserfolg gemessen.

Ohne es zu wissen traf ich also eine Entscheidung aus dem vollen Lösungsraum, welche der Firma sehr gut tat.

Zu wenig Wissen ist gefährlich. Zu viel Wissen auch.
nicht Albert Einstein

Das Fachteam, welches ich so gründete, wurde schnell das am stärksten wachsende Team der Firma, von einem auf 17 Mitarbeitern im ersten Jahr. Ich möchte nicht behaupten, dass ein Experte für Machine Learning einen schlechteren Job als ich gemacht hätte, sondern nur anmerken, dass erst meine Unvoreingenommenheit erlaubt hat, diese Lösung zu finden.

Auch bei der anschließenden Teamleitung ließ sich mein Unwissen das Thema betreffend nicht wegdiskutieren. Zwar konnte ich mir die Basics schnell aneignen, um zu verstehen, an welchen Themen meine Teammitglieder arbeiteten. Der Phantasie, zügig Expertenstatus zu erlangen, gab ich mich aber nie hin.

Du musst wirklich fast mit dem Verstand eines Kindes kommen, um dir vorzustellen, was sein könnte und wie du es auf eine völlig frische Art betrachten kannst
Mark Levy, Autor und Berater, über Leadershipqualitäten

Im Zen-Buddhismus gibt es für diese Haltung einen eigenen Begriff: Shoshin, der Anfänger-Geist. Gemeint ist eine Offenheit, mit der man auch dann an eine Sache herangeht, wenn man sie eigentlich schon zu kennen glaubt, frei von den Vorannahmen, die sich mit wachsender Erfahrung automatisch einschleichen. Das ist kein esoterischer Gedanke, sondern beschreibt etwas sehr Konkretes: Jeder Mensch nimmt die Welt durch Frames wahr, also durch gelernte Muster, Kategorien und Erfahrungen, die uns helfen, schnell zu reagieren. Genau diese Frames sind aber auch eine Brille, durch die wir die Realität sehen. Je länger man etwas macht, je mehr Erfahrung man ansammelt, desto dicker wird diese Brille. Man erkennt zunehmend, was man schon kennt, und übersieht leichter, was neu ist.

Das wird gefährlich, wenn Situationen neuartig oder hochkomplex sind, und genau das beschreibt die meisten Krisen, mit denen Führungskräfte heute konfrontiert sind. Wer glaubt, eine Situation aufgrund jahrelanger Erfahrung sofort einordnen zu können, läuft Gefahr, sie in das bekannte Muster zu pressen, statt zu erkennen, was an ihr tatsächlich anders ist. Die eigene Expertise wird dann nicht zur Stärke, sondern zu einem Filter, der die Wahrheit der aktuellen Situation verzerrt. Ein Anfänger-Geist, also die Bereitschaft, eine Lage so zu betrachten, als sähe man sie zum ersten Mal, ist deshalb keine Schwäche, sondern eine der wenigen verlässlichen Methoden, sich dieser Verzerrung bewusst zu entziehen.

Unwissenheit anerkennen fördert Kooperation

Notgedrungenermaßen musste ich auf das fachliche Wissen meiner Teammitglieder zurückgreifen, um strategische Entscheidungen treffen zu können. Schaut man sich die Forschung zu diesem Gebiet an, so erfüllte ich damit eine essentielle Bedingung, um in diesen turbulenten Zeiten des rapiden Wachstums die richtigen Lösungen zu finden.

Ich war damals nicht nur unerfahren, ich war auch, fachlich betrachtet, das schwächste Glied in meinem eigenen Team. Jüngster Teamleiter in der Geschichte des Unternehmens, ohne Machine-Learning-Hintergrund, umgeben von Leuten, die auf ihrem Gebiet deutlich tiefer steckten als ich. Die naheliegende Reaktion wäre gewesen, das zu verstecken: schnell ein bisschen Fachjargon aufschnappen, in Meetings mitreden, den Anschein von Kompetenz wahren. Ich habe das Gegenteil gemacht und meinem Team immer wieder gesagt: Ihr seid die Experten hier, nicht ich. Meine Aufgabe ist es, die Bedingungen zu schaffen, unter denen sich eure Expertise entfalten kann.

Die meisten haben das nicht als Schwäche gelesen, sondern, nach einer gewissen Gewöhnungszeit, als Befreiung. Dieser Führungsstil hatte einen ziemlich direkten Effekt: Weil sie sich gegenseitig helfen mussten, habe ich Formate dafür geschaffen, regelmäßige Austauschrunden, Pairing, offene Fragerunden ohne Hierarchie. Weil sie selbst lernen mussten, habe ich ihnen Zeit dafür gegeben und Schulungen organisiert, statt alles vorzukauen. Und weil sie wachsen mussten, habe ich sie in herausfordernde Situationen mitgenommen, statt diese für sie zu lösen oder vom Schreibtisch aus Anweisungen zu geben.

Am Ende wurde das Team nicht nur zum am stärksten wachsenden im Unternehmen. Aus genau diesem Team, mit dem jüngsten und fachlich am wenigsten ausgewiesenen Teamleiter, kamen anschließend auch der jüngste Projektleiter und die jüngste Senior-Trainerin hervor. Keine Zufälle, sondern ein Hinweis darauf, wie nahrhaft dieser Führungsansatz für die Menschen war, die ihn mitgetragen haben.

Harvard-Professorin Amy Edmondson beschreibt in ihrer Forschung, dass folgende drei Leadership-Eigenschaften nötig sind, um ein Team in turbulenten Umgebungen zum Erfolg zu führen:

1. Situative Bescheidenheit – erkennen, wenn man nicht die Antwort weiß
2. Neugierde – anderen Meinungen und Lösungsvorschlägen Platz geben
3. Psychologische Sicherheit – ein Klima schaffen, in dem sich alle trauen, offen beizutragen

Es scheint also, als ob es in hektischen Situationen bei Führungspersonen eher auf die menschlichen als auf die fachlichen Fähigkeiten ankommt. Das erklärt auch, warum diese Eigenschaften auch bei Scrum Mastern (mit Agilität als Synonym für geplante Turbulenz) primär gesucht werden.

Ist Teambuilding überholt?

Edmondsons Forschung behandelt somit ein Konzept, welches meiner Meinung nach den Sprung von der Nische in das Rampenlicht verdient hat. Ihr Forschungsgebiet, das sogenannte Teaming, ist eine Extremform des Teambuilding, welches in seiner Reinform vor allem bei Umweltkatastrophen und humanitären Unglücken zu beobachten ist. In diesen Situationen muss die Gruppe von Menschen Probleme lösen, ohne dafür zusammen trainiert zu haben. Auch andere Voraussetzungen für das klassische Teambuilding sind nicht gegeben:

1. Die Gruppe hat keine Zeit, ein vertrauenvolles Miteinander aufzubauen, sich kennenzulernen oder ausgiebig über gemeinsame Ziele zu kommunizieren. Der von Jack Gibb vorgeschlagene Königsweg zum hochperformanten Team ist somit nicht gangbar.
2. Aber es gibt auch noch ein anderes Problem: Teambuilding handelt von Teams, welche per Definition stabil sind und nicht aus ständig wechselnden Teilnehmern bestehen.

Auch wenn im Unternehmensjargon gerne Katastrophenrhetorik verwendet wird, so geht es bei Unternehmensproblemen nicht um Leben und Tod. Kann das Konzept Teaming trotzdem verwendet werden?

Meiner Meinung nach waren wir in der freien Wirtschaft nie an dem Punkt, an welchem echtes Teambuilding klappen kann. Und es gibt Strömungen, welche dies noch verschlimmern: Ständig wechselnde Teamzusammensetzung und Zielvorgaben, Arbeiten in verschiedenen Zeitzonen und Standorten und eine wachsende Komplexität, welche die vermeintlich gemeinsamen Ziele vernebelt.

Teaming ist daher in agilen Umgebungen vermutlich präsenter als es uns bewusst ist. Ich möchte daher gerne eine Fallstudie aus dem Bereich des Teaming in Katastrophensituationen nehmen und auf Konzepte aus dem Unternehmensalltag projizieren.

Los 33 als Musterbeispiel für erfolgreiches Teaming

Die erste Fallstudie behandelt das chilenische Minenunglück von 2010. Damals waren 33 Arbeiter durch ein Minenunglück in 688 Meter Tiefe gefangen. Erst nach 2 Wochen konnten die Männer mit Essen und Trinken versorgt werden, nach 69 Tagen gelang die Befreiung.

Das Bild zeigt die Nachricht „Estamos bien en el refugio, los 33”, die der Bergmann José Ojeda mit rotem Stift schrieb und die an einen Bohrkopf gebunden war, den man nach 17 Tagen aus einem der vielen faustdicken Explorationsbohrungslöcher zog.

| Minenunglück | Unternehmen | |---|---| | Vorräte werden rationalisiert – Konsequenzen abwägen | Das „Warum“ erklären und mit gutem Vorbild vorangehen. | | Kooperation über Grenzen hinweg: NASA hilft bei Ernährung | Kooperation über Resortgrenzen hinweg fördern und fordern. | | Kreativste Lösung kommt oft von Außenstehenden | Outsider-Perspektive zulassen. | | Problem wird öffentlich gemacht und Mitwirkung ermöglicht | Probleme publizieren und Lösungsgeber fördern. | | Weiche Faktoren werden berücksichtigt: Zigaretten, Briefe, Fußballübertragung | Technische und menschliche Faktoren sind wichtig. | | Mehrere Rettungsversuche parallel, auch unkonventionelle | Fail often. Nicht zu schnell alles auf ein Pferd setzen. | | Menschen wollen Gutes tun – Endlose Nächte für das Ziel | Unternehmen, die ermöglichen, erhalten überragende Leistungen. | | Servant Leadership: Schichtleiter als Letzter gerettet | Führungskraft als Teil des Teams. | | Demokratische Entscheidungen im Team | Wahrheit sagen und Demokratie leben. |

Am Ende sind es die menschlichen Qualitäten von Führungspersönlichkeiten (Brandon Fisher’s Selbstlosigkeit und Eifer, Luis Urzúa’s Mut und Humor), die die Situation gut ausgehen ließen.

„You just have to speak the truth and believe in democracy. Everything was voted on; we were 33 men, so 16 plus one was a majority.“
Luis Urzúa, Schichtleiter

Wenn Fachwissen zum Führungsrisiko wird

Das damals durch die Medien gehende Höhlenunglück in Thailand zeigt einige Parallelen zum chilenischen Unglück – und einen aufschlussreichen Unterschied. Unter den vielen Helfern, die anreisten, war auch Tesla-Gründer Elon Musk. Bekannter als sein eigentlicher Unterstützungsversuch wurde der Streit, der danach öffentlich ausgetragen wurde: Ein Konflikt zwischen Musk und einem der erfahrenen Rettungstaucher vor Ort, bei dem es im Kern um die Frage ging, wessen Einschätzung der Lage mehr Gewicht haben sollte.

Mich interessiert hier weniger, wer in der Sache recht hatte. Das lässt sich von außen kaum seriös beurteilen, und um Musk als Person soll es in diesem Artikel auch nicht gehen. Mich interessiert die Struktur des Konflikts. Auf der einen Seite stand jemand mit enormer technischer Reputation und Ressourcen, der eine Lösung von außen mitbrachte. Auf der anderen Seite standen Menschen, die seit Tagen vor Ort waren und die lokalen Bedingungen, das Wasser, die Höhle und das Team kannten. Genau das ist die Konstellation, die Edmondsons drei Bedingungen für erfolgreiches Teaming auf die Probe stellt: Situative Bescheidenheit bedeutet in so einem Moment, die eigene Expertise einzuordnen, statt sie auszuspielen. Wer das nicht tut, riskiert mehr als nur einen Konflikt. Er riskiert, dass die Menschen, die die Situation am besten kennen, sich zurückziehen, genau dann, wenn ihr Wissen am dringendsten gebraucht wird.

Mit Höhlen oder Tesla hat das eigentlich wenig zu tun. Ego ist eines der größten Führungsrisiken in Krisensituationen. Nicht, weil Fachwissen schlecht wäre, sondern weil die Versuchung, die eigene Autorität über die Situation zu stellen, in dem Moment am größten ist, in dem Unsicherheit am höchsten ist. Und genau dann ist sie am teuersten. Eine Führungskraft, die in der Krise beweisen muss, die kompetenteste Person im Raum zu sein, verbraucht Energie und Vertrauen, die für die eigentliche Lösung gebraucht würden.

Was das für Führungskräfteentwicklung im Mittelstand bedeutet

In meiner Beratungspraxis sehe ich diese Dynamik regelmäßig, meist in deutlich kleinerem Maßstab als bei einem Minenunglück, aber mit ähnlicher Mechanik. Eine neue Führungskraft kommt in ein mittelständisches Unternehmen, vielleicht mit Erfahrung aus einem größeren Konzern, vielleicht intern befördert. Die ersten Wochen entscheiden oft mehr als die fachliche Eignung: Tritt diese Person auf, als wüsste sie schon alles besser, oder als jemand, der zuerst zuhört?

Im Mittelstand ist das besonders heikel, weil die Wege kurz sind. Wenn eine Führungskraft in einem 80-Personen-Betrieb einmal demonstriert, dass ihre Meinung mehr zählt als das Wissen der Leute, die seit Jahren am Band oder im Kundenkontakt stehen, verbreitet sich das schnell – und die Bereitschaft, eigenständig mitzudenken und Probleme zu melden, sinkt messbar. Genau die “situative Bescheidenheit”, von der Edmondson spricht, wird zur seltenen Ressource.

Für die Führungskräfteentwicklung heißt das konkret: Es reicht nicht, Führungskräfte fachlich weiterzubilden oder ihnen Kommunikationstechniken beizubringen. Es braucht Formate, in denen Führungskräfte erleben, wie es sich anfühlt, eine Situation nicht zu kontrollieren – und trotzdem (oder gerade deshalb) als Führungskraft wahrgenommen zu werden. Das kann ein moderierter Workshop sein, in dem Führungskräfte bewusst die Rolle wechseln und ihr Team Entscheidungen treffen lassen. Es kann auch, wie in meiner eigenen Geschichte, schlicht eine Struktur sein, die erzwingt, dass man sich auf die Expertise anderer verlässt – und die Führungskraft daran misst, wie gut sie diese Expertise zur Entfaltung bringt, nicht daran, wie viel sie selbst weiß.

Wenn menschliche Fähigkeiten bei Führungskräften in Krisensituationen wichtiger sind als technische, dann muss sich das auch in der Auswahl und Entwicklung von Führungskräften in immer turbulenter werdenden Geschäftssituationen widerspiegeln. Ein Baustein, der dabei oft unterschätzt wird, ist Führung in Teilzeit – nicht weil weniger Arbeitszeit automatisch bessere Führung bedeutet, sondern weil sie Führungskräfte zwingt, früh zu delegieren und Vertrauen in die Kompetenz anderer zu entwickeln, statt alles an sich zu ziehen.

Was ich daraus für die OE-Arbeit mitnehme

Rückblickend hatte ich Glück, wenig Ahnung von Machine Learning gehabt zu haben. Inkompetenz ist keine Führungsqualifikation – aber sie hat mich gezwungen, mich auf andere Fähigkeiten zu konzentrieren, und genau diese Fähigkeiten sind es, die ich heute in der Organisationsentwicklung einsetze: zuhören, Strukturen schaffen, Verantwortung verteilen, ohne sie abzugeben.

Wenn ich heute mit Geschäftsführungen und Führungsteams im Mittelstand arbeite, ist eine der ersten Fragen, die ich stelle: In welchen Momenten merken Sie, dass Sie als Führungskraft “recht haben wollen” – und was würde passieren, wenn Sie das in dem Moment einfach nicht täten? Das ist keine rhetorische Frage. Die Antworten darauf sind oft der Ausgangspunkt für echte Veränderung, weit über Kommunikationstrainings hinaus.

Wenn Sie sich in Ihrem Führungsteam wiedererkennen – wenn Krisen regelmäßig zu Kompetenzkämpfen werden statt zu gemeinsamen Lösungen –, dann lohnt sich ein Blick auf die Strukturen, die das begünstigen. Das ist genau der Punkt, an dem Organisationsentwicklung ansetzt: nicht bei einzelnen Personen, sondern bei den Bedingungen, unter denen Führung stattfindet. Wenn Sie das für Ihr Unternehmen einmal durchdenken wollen, sprechen Sie mich gerne an.